BDDWATCH 设计驱动型品牌观察 | 飞莫，从设计师到科技美容创领者的涅槃

飞莫，从设计师到科技美容创领者的涅槃

2021-03-18 BDD案例童慧明

BDD Case 第51案

过去三年来，在中国设计驱动型品牌创业大潮中，一批源自工业设计公司的创业新势力崛起，揭示了专业设计机构由传统“设计服务”向“品牌打造”转型、发生模式裂变时代的到来。在我看来，云巢之于“阔云”与“海葳特”，凸凹之于“探迹者”，宏翼之于“卡蛙”，博乐之于“橙舍”，均是这种新势力的代表。而裂变生成的BDD品牌与母体设计公司间的新结构关系，这些案例则有迥然不同的重构。

对已有三十多年践行历史的中国工业设计公司来说，这场具有范式意义的裂变，将启迪设计师群体重新认知自己，辨识“设计”对中国智造的最大价值所在，探究自己的潜能多大？投身商海后能游多远？

飞莫（femooi）带着不断超越富于想象的内驱动力，作为2018年6月方在国内“家用美容仪”新市场问世的BDD品牌，不仅在2019、2020 获得倍数级成长，而且以去年6月疫情中推出的革命性产品“飞莫水光仪”，仅三个月即成为淘宝“家用水光仪”类目全网第一，拉动类目内全部品牌月销售总额由200万飙升过千万，并赋予这个将有百亿级潜能市场的类目“科技美容”新方向。

1月初，我专程赴宁波，在和丰广场的飞莫（中国）总部——宁波COOR设计，透过与品牌创始人崔泽昊、设计总监杨洋由各个视角展开的深谈，感悟品牌在由初始萌动到梦想成真的路径上，设计师如何向企业家角色转换时的思维涅槃。

宁波COOR设计

因缘际会的创业伙伴

作为BDD品牌的“飞莫”与作为设计公司的“科创”，虽由外部来看是各有方向的两个机构，但内生属性却是互为依存的整体。回看过往，没有COOR就没有飞莫；放眼明日，没有飞莫则没有COOR更高远的未来。这种在动态成长中逐渐明晰的结构关系，围绕着两个机构、三位设计师伙伴崔泽昊、马泰、杨洋的缘分展开。

三位设计师伙伴：崔泽昊、马泰、杨洋

崔泽昊，一位80后设计师，飞莫的创始人、CEO，同时也是COOR设计的总经理。他2005年考入江南大学工业设计专业，只读两年就于2007年出国，进入荷兰艾恩霍芬理工大学工业设计专业，跳级读了两年即顺利本科毕业，2010年进入飞利浦研究院工作了近一年，2011年初回到宁波，加入了父亲崔建忠创立的“宁波科创制造技术开发有限公司”。

2001年起步时的科创主营业务是3D打印，为宁波地区制造业的产品创新提供原型样品、模型制作服务。因客户提出了包括产品设计、结构开发等延伸服务的需求，科创顺势而为设立了设计部。

“海龟”崔泽昊的加入，令科创的设计创新如虎添翼，设计部在短短几年中迅速成长为一家独立的工业设计公司，以“科创设计（COOR DESIGN，简称COOR ）”为名，向国内外众多智能家电、美容个护、工程机械、厨房卫浴等制造行业的品牌提供产品设计服务，作品多次荣获红点、iF等国际工业设计奖项。而且，他还带领COOR设计团队参与了中国高铁商务座椅、国家航天员训练用太空训练床、SOL太阳能笔记本电脑等重大工业设计攻关项目，成为唯一获“中国十佳工业设计公司”称号的宁波本土设计机构。

COOR 获得众多国内外重要设计奖项

虽然COOR的设计服务做的风生水起，但崔泽昊心里始终觉得在荷兰求学时所蓄积的创新潜能无法充分发挥，萌生了自主做品牌的念头，2016 年前后就开始关注“美容洁面仪”这个品类，买了很多不同功能的产品去琢磨，问身边的朋友做用户调研，反复思考“做一个什么样的品牌？”前后花了大半年时间，才真正确定 “以科技利人·立新，运用科技改变生活” 这个革命性体验式方向。

马泰（Martijn），荷兰艾恩霍芬大学交互设计博士，具有很强的系统创新设计与研究能力，博士毕业后赴英国进入微软研究院工作，之后应聘来中国苏州的“西交利物浦大学”任教。马泰是崔泽昊在荷兰求学时结识、并保持长期交流的学长。在决定创业后，崔泽昊首先力邀的合伙人就是马泰，因为他在国际前沿科技研究方面的视野对公司长远发展来说极其重要。马泰欣然接受了崔泽昊的邀请，出任创业公司的CTO，为飞莫导入了许多国际专业美容院线的最新科技成果，以“降维打击”策略将其转化为消费级产品。

首款产品上市后，繁忙的品牌全链条创建与管理，令崔泽昊已无精力继续带领COOR团队延续原有的设计服务业务。恰在此时，他遇到了酷爱设计、想从产品经理跳转至设计公司的杨洋——一位心心念念寻找“造物感觉”的工程师。两人深聊后都觉得相见恨晚，对工业设计的价值观、未来发展的期许高度一致，崔泽昊很快就向杨洋发出邀约，希望由他出任COOR设计总监，带领团队重构、探索专业工业设计公司的新发展模式。

杨洋，2012年由浙江大学机械设计专业毕业，因痴迷于产品设计，远赴心目中的“产品天堂”深圳，加入全球最大的无线路由器公司TP Link产品部门，在跟ID部门合作中更加深了他对设计的热爱。他两年后回到杭州，进入海康威视——全球最大安防监控类产品研发企业，由产品研发工程师晋升至产品经理，又因家在宁波转入TCL通讯研究院，在近4年时光中，以“产品经理”的视野与系统思维，参与了多款阿尔卡特、黑莓、Vertu 等品牌手机从研发到生产的全流程，获得了从更专业的供应链体系高度审视产品研发的新视角。

在确定加盟COOR之前，杨洋曾面临是否去国内TOP3手机品牌研发中心任职研发经理的选择，虽想到自己在未来10年虽可能成为一个高级别专家，但难圆自己 “创造有趣的产品”梦想，最终还是决定转向工业设计行业，把自己掌握的产品经理经验应用到更多产品创新领域，实现更大的设计价值。

选择赛道——上限、下限都要高

复盘走上打造自主品牌之路时的诸多选择，崔泽昊认为“选好赛道”是首当其冲的要素。而且，选择的先决条件必须是明确自身的优势是什么。对设计师出身的创业者来说，内核的驱动力优势是“设计创新”，是一种能够了解用户需求，通过优良设计将其转化成差异化定位、可落地的产品能力。

在此基础上，需要寻找可将这种能力快速放大、产生倍增效应的领域，最后发现唯有做与用户零距离的To C品牌，才能实现令能力价值倍数级放大的目标。明确这个大方向后，下一步就要考虑“什么赛道的品牌？”这个关键问题。崔泽昊的想法是：

第一，选择用自己的资源可做的产品赛道。所以，当看到 “家用美容仪”这个新市场时，直觉判断有能力做好。崔泽昊也为飞莫的开品定位设定了一个核心策略：必须跟市场主流品牌相反——凡属于行业当下的爆品类目，飞莫坚决不碰。但国内主流美容仪厂商选项目的逻辑是，看现在有什么爆品，然后会出什么爆品，赛道会热，一定要占个坑。投资机构一定要投第一，投不了第一就投第二，或者把第二变成第一。

而飞莫的逻辑则是，因有足够的原创研发能力，必须定位潜在的蓝海市场。飞莫当初就定位问题进行内部讨论时，负责市场渠道的伙伴曾质疑，觉得蓝海市场非常难找，找一个已经很了不起，怎能确保一直有这种能力？崔泽昊举例说：假如能穿越到100年后回看现在，会觉得今天的产品无比丑陋、无比简单——现在觉得iPhone 设计非常牛逼、已到顶峰了，但一定会随着技术的发展在某个时刻被迭代掉，我们所用的手机、电脑、电视等很多产品可能都不复存在。如果我们有“终局思维观”，就能从现在的生活场景中看到巨多蓝海机会，只是你掌握的技术能不能跟得上认知与生活方式的变化。

第二，必须选一个上限也高、下限也高的行业赛道开局。“上限高”即是其天花板很大、很高，至少做10年都不会看到天花板；“下限高”就是壁垒也比较高，这样自己不会轻易被替代掉。

过去十年，以“女性消费”大趋势为方向的“护肤”已被市场证明是一个行业大赛道，随后是以医学美容技术在专业院线应用的“医美“大赛道，而飞莫看好的是下一个十年的“家用美容仪”新赛道。与需要动刀、破皮、出血的“医美”相比，主张不动刀、不破皮、不出血，通过更安全、更健康的高科技手段来调节肌肤与容貌状态，飞莫向“皮肤健康管理专家”方向出发，将创新科技应用于消费端的个人化、定制化、智能化产品，具有更大的市场容量与前景，这是飞莫看到的“上限高”。

“下限高”则是对进入这条新赛道的五大能力、资源的认知：第一是智能电子产品创新与制造，第二是精湛的研发和生产，第三是品牌打造能力，第四是渠道拓展能力，第五是用户运营能力。因为飞莫的定位是“中高端品牌”，只有叠加这些能力才有可能形成品牌竞争力，做出不一样的产品体验。当飞莫用这五种能力与资源要素审视已有的市场时，发现没有任何产品和品牌具有这种整合优势。而设计师会敏锐洞察到现有产品“low”的天生优势，令崔泽昊对飞莫的未来信心百倍。

“壁垒比较高”在2020年夏推出的战略级产品“飞莫水光仪”上体现的最充分——以“仪器加耗材”模式推出，而且是技术研发、生产、销售、品牌、渠道、用户运营、发货全链条流程都有自组团队，绝不做第三方外包，一步步创建可凸显产品、品牌优势与差异性的完整系统。成为行业第一个从电子产品到关联耗材的研发设计与生产制造都自己包揽的品牌。

持续升级的产品力

确定“家用美容仪”这条赛道后，飞莫以每年一款新品的节奏，连续在2018、2019、2020年的5-6月间推出了“Ada洁面仪”、“Icee洗面仪”与“飞莫水光仪”三大系列产品。由市场来看，有备而来的这三个系列产品问世，分别在产品可用性体验、高性价比爆款以及科技应用与产品生态能力上彰显了飞莫的差异化创新潜能；由飞莫自身来看，这是一个由设计创新主导杀入市场、经持续升级产品力变为市场引领者的品牌价值升华进程。

Ada洁面仪。飞莫创立之前，市场虽已有“洁面仪”这类产品，但仅是由电池驱动直流电机产生震动功效、可对面部皮肤进行按摩的单功能产品。在选择洁面仪作为首款产品之前，飞莫原想做一款对市场具有颠覆性影响力的产品。但崔泽昊跟马泰沟通之后，认识到自己作为一个新品牌，如果用全新产品去教育用户，成本非常高，成长也会很慢，飞莫不具备这个能力，而且当时对平台和渠道的了解都不甚了了。

飞莫 Ada 洁面仪

所以，既然觉得自己有打造差异化产品的能力，不如选一款市面上已被用户接受的产品，贴着行业第1名去打，只要做到产品力比它高、价格比它低就能成功。而当时“洁面仪”这个类目市场的产品售价两极分化鲜明——高的1000多元、低的200元以下，没人做中间。

选择中间突破！飞莫就做了这款售价698元的“Ada洁面仪”，花了近一年时间，努力用设计创新把产品打磨到极致状态，聚焦在新功能点的创新，增添了一些对年轻的女性用户很贴心的加热、制冷、智能等模块，并申请了很多专利，然后在一些入微的操控细节上做了体验的优化设计，肌肤感更舒适。

飞莫 Ada 洁面仪视频

Ada上市销售后虽三个月就收回了包括模具费、研发费在内的前期收入并有微利，但并未获得预期的“爆款”反响。一方面因为添加许多优化体验的功能导致成本增加，698元左右的“中高客单价”对定位的目标人群来说偏高；另一方面则因这款产品虽在体验上远超同伎、但外观上却未与竞品拉开足够大距离。而崔泽昊则把Ada视为一款“试水产品”，用其验证、调整自己的决策，磨合供应链、训练市场与品牌团队，同时展开跟淘宝、网易考拉、京东等主流渠道的对接。

Icee洗面仪。是Ada上市后立即启动的第二款飞莫产品，最初设定为飞莫产品线的补充，“做减法”是为其设定的研发目标。因为Ada开售后，收到很多在读女大学生的信息，问“698买不起，能不能出一款便宜点的？”飞莫敏锐地判断这种用户需求极有市场价值，快速决策将“购买力有限的学生”作为用户画像定位，从功能定位到外形设计都针对这个用户群，做一款体积小巧、大约300元的产品。

飞莫 Icee 洗面仪

Icee是一款具有“冰激”独特功能与硅胶外壳、圆滑转角外形与配色的“洗面仪”，可让用户在热水洗脸、毛孔打开后用其做“冰敷”——刺激毛孔，达到养护皮肤的功效。它在飞莫内部被赋予了一个“小棒冰”的爱称，因为不仅它的冰敷功效很让人联想到把一只冰棒贴在脸上的感受，而且其整体造型极像一个冰棒——主体下部有一条橡胶带，视觉上像棒冰的“棍子”。而这条胶带是为注重清洁、卫生的用户需求而设计的，用完之后可以挂起来，不会因放在台面上而受潮、发霉。

Icee上市时正值2019年初夏，以精准的用户定位与贴心的设计、高性价比优势，很快就成为市场的爆款，至今上市已一年半了，每个月在天猫的飞莫旗舰店还能卖出三、四千台。

飞莫 Icee 洗面仪视频

经过两年推出Ada、Icee两款产品的历练，飞莫积累了很多经验，也锻炼、扩充了团队——从起步时的三、四个设计师，到做完这两款产品已达到30多人。除设计研发外，品牌部、运营部、投放部、市场部等各个职能细分部门都已有专职负责人挑起来。崔泽昊觉得“是时候做自己想做的产品了！”于是，“飞莫水光仪”应运而生。

飞莫水光仪。飞莫已将水光仪设定为品牌未来的主要拓展方向。致力打破常规的飞莫水光仪是科技创新的最新科技成果，采用纳米技术，用触点接触皮肤，以镜片把皮肤毛孔打开以便更好地吸收“精华液”——一种由飞莫独创、小瓶子盛装、含有玻尿酸之类可渗入与养护皮肤的液体物质。

飞莫水光仪

在飞莫决定要做水光仪时，“家用水光仪”整个类目没有任何爆款产品，所有品牌的产品淘宝月销售额只有200万，客单价都在300元左右。产品都被做成一把枪的形状，使用时的感觉是“拿枪对着脸”，简单粗暴，没有任何品牌意识、设计设计可言。而且都没有“耗材”意识，只是卖一把属于硬件的“枪”。

对这样一种市场格局，飞莫的运营主管忧心忡忡地对崔泽昊说：“老板你要想清楚这件事，就算我们能把它做成精品，月销顶多也就上到100万，值得花这么大精力去开一款产品吗？”崔泽昊完全理解这位主管的看问题角度，因为运营是靠数据来驱动、从数据输出决策的。

崔泽昊跟他解释说：“我看到的是过去没有发生、但接下来会发生而且无法由过去的数据能推导出来的新品。在 iPad没有出来前，你能告诉我“平板电脑”全球月销数据吗？它是个0！但iPad问世后，这个产业格局有多大？咱们的能力是可以差异化定义一个新品，然后把这个市场做起来。你看好了，这事我一定要做。”

飞莫水光仪的设计语言与之前的Ada洁面仪、Icee洗面仪有很大不同，简洁、表面有若隐若现波纹曲线的筒状外形以及由浅粉向奶白色的柔和过渡配色，令其看起来更有“高端护肤用品”的档次感。这款主打“医美水光+光疗护理”的创新产品提供“水光”、“嫩肤”两种功能模式，建议用户每周使用一次、每次一小瓶精华液就可达到预期护肤效果。

飞莫水光仪专用精华液

飞莫水光仪在2020年5月底以2000元的客单价推出，9月站上了“家用水光仪”类目第一名，11月的月销破千万，同时拉动整个类目大盘倍数级猛增。不仅因为飞莫产品有精华液“耗材”持续销售，而且还因有些用户仍觉得2000元太贵，还是买200元的吧——把其他品牌的月销售数据也带动起来了！

飞莫水光仪视频

飞莫水光仪在2021年的销售前景信心十足，目前它在中国市场已出现陡峭的上升曲线。对“国际化拓展”这个话题，崔泽昊有清醒的分析：美国、欧洲的用户对于美的需求与亚洲用户有所不同，但日本、韩国等东亚国家因在底层文化上与中国有相似性，所以会成为飞莫未来国际化拓展时首先考虑的区域，目前的主战场还是中国本土，一片巨大的蓝海。

崔泽昊看到是一个百亿级市场，已为2021年储备了三款拥有足够差异性的水光仪新品，将有计划地选择时间节点投放，把这个品类市场打透。过去三年来，他见过很多市场推广能力很强的品牌、工厂最愁的是产品与创意，最羡慕的是懂产品的人，这让他更深切感受到了设计师创业者的优势——不愁创意和产品。

杨洋是在Icee启动时加入COOR的，带领设计团队作为飞莫的产品研发部门主持了后两款产品的全链设计工作。在设计管理上，研发Ada与Icee时是按“单品”逻辑进行，到做飞莫水光仪时，也考虑过是否从打造“品牌家族化风格”角度考虑使用“硅胶亲和触感”元素，但考虑到会大大降低产品的“高级感”，于是果断地采用了全新的设计语言，自此确立以 “飞莫水光仪”为标准的设计风格，逐步构建出清晰的品牌形象。

品牌定位顺势而为

“科技利人·立新”是今日的飞莫希望传递给用户的品牌主张，以实用科技之力智造人性化新体验，通过持续的创新“给用户带来自信、自立、自我的生活理念和态度”。当初飞莫的两位合伙人崔泽昊、马泰因都有在荷兰学习的背景，以敢创新、善于引领的态度，打造了飞莫品牌，有别于仅为女性而生的品牌，飞莫致力于为每一个独特个体，创造专属体验。”

飞莫的品牌定位从女性化向中性化嬗变，折射的是设计思维对市场趋势的关注与顺势而为。目前，品牌锁定的主要用户还是都市年轻女性消费者，除已推出的三款产品外，研发团队已在新品规划中从聚焦女性脸部扩展到颈部、手部、腹部等更多可提升健康水平的部位。

而在95后、00后中已有很大的男性人群开始关注洗脸、并对脸洗干净之后护理提出诉求，表现出对轻医美日益浓厚的兴趣，将成为飞莫未来拓展的新市场。所以杨洋表示：接下来我们会在设计上把产品向中性化靠拢，以满足市场对飞莫产品的新需求。

2020年以来“双循环”大战略的推出，令“国潮”成为中国市场的新主流。对以95后、00后为主的“Z世代消费者” 对国家具有很强的认同感、追捧中国品牌的新价值观崛起，崔泽昊认为必须用更高效的创新抓住这个设计驱动型品牌的重大时代机遇。

学懂商业的 “创业者”

从原来只懂设计的设计师到成为必须学懂市场、品牌、营销、资本的创业者，回顾三年的经历，崔泽昊感慨万千，彻悟众多。

我前两年一直在积累自己对品牌、渠道、商业的认知。坦率来讲，我认为设计师真需要虚心向传统意义的企业家学习如何做生意。所以，没有把自己定位成设计师，而是定位成“创业者”。在此过程中我也结识了很多创业做品牌的设计师，大家都曾一致认为，最适合做品牌的创业者是设计师，因为设计师懂产品、懂用户价值。但看多了，会发现设计师对商业、渠道的认知远远不足，设计师创立的品牌失败率其实比较大。包括我在内、设计师创业最常犯三大错误：

第一，情怀太重·。设计师一般都把自己的审美当成大众的审美，这是最常犯的错误。明明把设计做到60分，成本已达最佳状态，用户就能买了，但设计师却一定要做到100，而设计是没有“100分”的。你花了很大的时间、精力、制造成本，去做一个用户对售价比较敏感的产品，完全错了。

第二，普遍对渠道和成本控制缺乏概念。大家简单地认为我做100元的产品卖120元就好，但真实的商业必须经过大量的流通渠道，必须让渠道也赚钱才能帮你卖产品。

第三，不懂品牌力。成功的品牌取决于产品力和品牌力。品牌力的龙头是市场、渠道营销。设计师对“产品力”都很重视，看到推出的第一代产品不成功时，会本能地想“设计出了什么问题？”然后想如何优化产品设计。但他不知道产品力其实已足够好，需要提升的是渠道与品牌力。

正是基于这样的创业感悟，飞莫重组了公司的业务架构：把聚焦“产品力”的产品研发、生产制造业务都布局在宁波，交由COOR负责主导；聚焦“品牌力”的品牌、渠道运营业务向杭州和上海集中，而且崔泽昊已列出一个在杭州、上海招募40人的计划，并在已有飞莫（杭州）分公司基础上于2021上半年在上海再开一家分公司。

除此之外，作为创业者的崔泽昊另一大必须面对的要务，就是与资本打交道，从不懂开始在学习中摸索。飞莫前两年的产品研发、生产制造、市场推广资金全靠自己的资金投入，2020年仅一年就完成了三轮融资，募资近亿元。

在A轮期间，崔泽昊接触了很多投资者强烈感受到当把一个创新力凸显的品牌做到足够有意义、有价值时，资本一定会看到。这就是市场机制最伟大之处——资金和资源一定会流向最能利用其获取最高效率的初创公司。而在2020这一年中，资本市场给飞莫的估值翻了10倍，而且非常主动想投飞莫的资本方都是国内外一线的美元基金。

在与资本方沟通时崔泽昊一直有个困惑：为何这些资本对飞莫这种销售额不大、但增速很快的小公司这么感兴趣？而对行业里已有的一些体量更大、不错的公司不那么关注？有个投资人解答说：“真正好的消费品公司投资可能只有一次窗口期。飞莫正是这样的公司，正处在需要拿一波钱做新品研发、搭建团队、传播品牌的A轮阶段。等这波做起来后，你们可能就不需要投资了，所以我们无论如何一定要抢进来。”

设计公司或比品牌公司做的更大

由COOR萌生出来的飞莫，在全面打开品牌运营所有触角后，与工业设计公司“母体”之间的新关系，是一个极有探究价值的话题。尤其是崔泽昊在把99%的时间与精力都给了飞莫之后，如何构建一种紧密的利益共同体则显得尤为重要。

具有丰富产品经理经验的杨洋就任COOR设计总监后，崔泽昊就向其移交了设计公司全部管理权，并把飞莫的“产品力”业务模块——用户研究、产品设计、技术研发、供应链管理都交由COOR并轨管理。在COOR内部，杨洋开始按“产品经理”的标准要求设计师，跳出仅考虑外观、结构、CMF的传统“设计执行”角色，通过用户访谈中深度挖掘用户的行为习惯，以及潜在想法，扩展自身有关生产落地、成本把控、项目管理的知识面，独立设计准则，明确输出个人设计意图，以便做出更好的产品并反馈给客户。

COOR 研发团队工作会议

最初，飞莫是用“项目制”模式与COOR合作，把一个产品开发项目交给COOR、像做其他外部企业设计服务业务那样报价、达成项目合同、支付设计费。但合作近一年后，发现COOR在杨洋带领下做飞莫项目时，交付设计成果仅仅是项目开始，然后跟进生产过程，根据发现的问题及时改进，然后优化用户访谈、CMF等一系列关键流程，对产品的颗粒细度打磨投入至少三倍以上的人力，根本不挣钱，价值不公允。所以，飞莫现在采用的方式是“包人”——签一个明确投入多少设计师的“年框合同”来支付服用，令合作模式更合理一点。

对于“设计公司与品牌公司的关系”，崔泽昊与杨洋近期正在讨论一个未来的可能性，他们毫无保留地向我分享了自己的思考与观点。两人在联动飞莫与COOR紧密合作的两年实践中看到了一个重要的未来机会点：设计公司可能比品牌公司做的更大。这就触及了一个“终极问题”——任何公司能够成功的终极前提是“你为谁提供了什么样的价值？”

这里所指的“设计公司”绝不是接单提供外观设计服务、仅只从事 “工业设计”具体执行业务的传统模式——一种只要抓好“拉项目”、“保质量”就行的简单模式。这种公司只需一个专业能力特别强的“牛人”设计师领头，带着公司向前跑没问题，但没有能力以独立的设计思维站在客户角度考量并深度分析用户群体需求，最终拿出可落地解决市场痛点的产品，所以将快速迎来企业发展的天花板。

而品牌公司的初心则是“持续提升、放大设计研发能力的价值”。当你去做消费品牌公司时，就会发现需要的是供应链、渠道、财务、人事、传播、运营各个方面团队的牛人。而且飞莫进入的轻医美行业，品牌投放是非常激进的，需要花大把钱吸引、感知用户才能获得成功。所以，用消费品牌与投放理念去看一家设计公司时，会发现只要能输出完全不一样的价值和模式，不仅有非常大的提升空间，而且竞争力可以极强。

然而品牌是以产品为中心形成的，最好的品牌其实就是产品本身，因为用户是通过高频接触产品感知品牌传递的价值。但放眼当下国内的工业设计机构往往是基于“设计师”视角做设计，做品牌的理念、意识非常弱，必须要跳出来，站在用户价值和最终品牌价值视角看设计，就会有完全不同的理解。若能实现由提供简单的设计服务向输出复杂的设计驱动型品牌系统观念与能力升级，设计公司完全可转型成为高价值公司。

用这个“高价值”视野去看那些能提供企业头部分析咨询的企业，比如IBM，原先是全球数一数二、做电脑硬件的品牌公司，却在2004年将个人电脑业务出售给联想，开始从“海量”产品业务向为其他企业、政府及个人提供智能高效的信息技术支持和业务解决方案的“高价值”业务全面转型。转型的底层逻辑是：新业务属于一种非标化的产出。任何标准化的产出都能用标准化方式交付，价值会越来越低；而非标的产出一定要有人的参与，其价值会根据其的标的管理层级与方式而被放大。

对设计研发来说，设计咨询服务就是一种“非标定制”，需求一定会长期存在，而且有巨大的提升价值空间，但价值大小取决于你“向谁？提供何种服务？”。比如现在我是一个“服装穿搭师”，如果是为月薪10000元的人提供穿搭衣服指导，我的月薪可能只拿到1000元甚至100元；但如果我为月薪100万或是上市公司老板提供这种衣服，月薪可能会达到两、三万。

转向设计咨询业务可有两种思路：

第一，设计公司要定位清楚，明确向哪类客户提供哪些差异化的价值。这就需要在做“执行层面”设计项目时有意识地接触客户的老板等决策者，而且对方最好是一个很爱学习新知识的人，就有机会对他发生影响，合作方式也会发生很大变化——升级成以设计创新驱动力做一套非常好的高速成长系统方案，大幅提高合作项目的价值。

第二，直接由设计公司输出优秀人才与客户公司打包合作，创建一个全新品牌。经历过飞莫的产品创新与品牌打造后，站在运营视角，崔泽昊很清楚产品和品牌的价值不对等。如果真正看透“长期”和“底层”的本质，就会明白产品价值其实远大于品牌。品牌是衣服，产品是骨架，只有骨架够大、够好，才会考虑给他穿很好的衣服。没有足够好的骨架，衣服再好也没用。

从市场角度看，判断一套品牌战略方案的价值是用资本来衡量的，过程绝对公正。不对等的唯一原因，是狭隘的外观、结构设计服务是可被替换的，而且竞争非常激烈；但杰出的品牌咨询却可以做出高溢价，导出品牌的人设。这是一个非标化的、一对一的服务过程。一个有判断力的企业家选择品牌咨询方，是因觉得这个伙伴非常厉害，能帮自己成就品牌，选他可能帮助把年销做到破亿，不选他可能只有100万，所以一定要选他！

经过了设计公司COOR与品牌公司飞莫的合作，崔泽昊与杨洋一致认为他们已拥有了很好的资源条件。这段时间以来找到COOR做设计的很多客户会提出新的要求：能不能帮我做品牌？能不能帮助卖产品？表明今天的客户需求已超越单纯的“设计服务”了。设计公司即将面对的新蓝海，应是以打造品牌为核心的全系统策划和打包创建，以此为合作标的模式来拓展，成长为极高价值的新公司。

（END）