大白，做温暖万家的水联网创导者（上）——磨砺14年，创业前的能力储备
BDDCase 第80案
两年前，朋友向我推荐了小米生态链企业“大白科技”——一家由若干工业设计师在厦门联创的卫浴品牌。我虽在参与评审往届广州设计周“红棉奖”时，对“恒洁”、“箭牌”、“惠达”、“浪鲸”、“九牧”等国内卫浴品牌耳熟能详，但创业刚满六年的“大白”缘何能被小米集团青睐？让我心生强烈期待想深入了解。
及至去年3月，我应邀赴福建省工业设计协会的年会。在聆听完大白创始人、工业设计师林凯的品牌创业历程分享后，尤其看到足以刷新常人想象力的“新风智能马桶”时，我为之一振。基于职业敏感，我判定这是一家产品创新力与众不同的公司，便当即与林凯约定做一次面对面访谈。
5月中旬，BDDWATCH团队在厦门集美区的大白科技总部，与林凯以及合伙人之一、“一岂设计”总经理蔡增熠长谈一整天。如竹筒倒豆子一般，健谈的林凯复盘了自己初出茅庐时，如何怀揣“设计改变世界”的梦想，在工业设计领域不断成长；又是如何在承受各种捶打和挑战的职业生涯中，顿悟行业的潜力与局限，成长为足以充分释放设计师的创造性思维底蕴，敏锐感知、捕捉变革机遇，谋略BDD品牌发展的坚定创业者。
他20多年来的成长历程，堪称80后设计师在新世纪变革浪潮里，“由设计产品到成就品牌”的奋斗范本；而6年的“大白”创业史，更承载着他对变革行业的满满思考与探索。
设计梦想——在成长中不断修订
工业设计师、设计高管、企业高管、设计公司创始人、创业投资人、品牌公司创始人，这6种职业角色，标记着林凯的成长路径。
他感慨地说：“创立‘大白’，一开始并不在我的计划之中。我最初的梦想是做一家中国最牛的工业设计公司，美国的青蛙设计、德国的凤凰设计都是我奋斗的蓝本。毕业后，因缘际会进入卫浴行业，前后在两家国内头部企业待了14年，经历了各种起起落落。后来我还创立了一岂设计公司，专门从事卫浴领域的产品创新设计；做过投资人，尝试从另外的视角物色、投资独具特色的卫浴产品创新项目，最后于2018年9月正式创立大白科技。回想起来，可以说我走过不少弯路，但这也是一个蓄力过程——弯路的每一步都是为最终创立自主品牌储备必要的能力。”
“社会是最好的大学”，这句尽人皆知的名言在林凯的职业生涯中表现得尤为充分。他将本科毕业后，效力于国内两家头部卫浴企业的14年时光，比作自己的“硕士”、“MBA博士”阶段；而大白科技的创立，才是他真正开启自己事业人生的起跳点。
从考入福建工艺美术学院工业设计专业，到学成毕业，林凯的梦想始终只有一个——专心做好产品，成为中国最优秀的工业设计师。毕业前，他已是某工业设计网站“原创版”与“软件版”的版主，在电脑刚刚在国内普及的年代，他用软件做设计的能力已小有名气。
毕业时，他已收到多加设计公司的offer，决定去深圳发展。但一次意外的网争改变了林凯的命运轨迹。那是一次关于“厦门有没有工业设计”的讨论，对方连珠炮似地发出“灵魂三问”：厦门有设计名校吗？有出名的设计团队吗？有来自厦门的作品拿过红点奖吗？面对这样的质疑，林凯无言以对——厦门的的确确都没有。网争的“落败”点燃了他的斗志，倔强地决定放弃深圳的机会，留在当时“工业设计”还是一张白纸的厦门。
随后，他选择进入一家医药公司实习，准备好一展拳脚的他，即刻体会到什么叫“理想很丰满，现实很骨感”——在公司里最吃香、最受欢迎的，是医药产品的研发人员；其次便是能实实在在为公司创造效益的销售团队；再下来是产品安装、组装的工程师。像他这样既不懂产品、也不能直接创收的人，只能待在公司“食物链”末端，改改包装，渲渲图纸，顶着“设计师”头衔，干着美工的活儿。
渐渐地，林凯觉得，自己在这里待得越久、干得越努力，就与优秀工业设计师的梦想越远。于是，在实习期尾声，在公司提供的“五年合同”和“从头再来”之间，他果断选择了后者。
但他并没有忘记做工业设计的梦想，只是当时要在厦门找一份工业设计师工作的确很难。机缘巧合，他了解到当时的厦门，已经是为中国卫浴产品的出口基地。凭直觉判断，想要生产卫浴产品，一定需要工业设计。同时他也意识到：选择比努力更重要，作为初出茅庐的“菜鸟”设计师，最重要的是选择一个适合的行业，沉下心来深入了解产品的结构、工艺、制造、成本以及市场的过去与现在。
当时，手机和电子类产品已是工业设计师群体的热门择业方向。林凯觉得，凭自己的创新能力与这些行业佼佼者们过招，胜算不过10-15%。但若选择一个工业设计的作用尚未被彻底发掘的“蓝海”行业作为入口，成功率或会达到50%。权衡之下，他果断选择入职厦门某家为TOTO、科勒、德尔达等国际卫浴品牌做龙头、花洒、淋浴类产品代工制造的出口企业——S集团，成为其招募的第一位工业设计师。
读“硕士”——深研卫浴行业
回想当时的选择，林凯觉得有两点想法今天来看也不过时：第一，人们每天都要跟浴室里的产品赤裸相对。各类产品的人机关系、人性化设计、品质精度，都是工业设计发挥作用的空间；第二，当时的卫生间装修主要是贴瓷砖。若把卫浴产品中与水紧密相关的“净”、“装”、“排”三个环节做好，不仅可提升家居生活体验的档次，还因涉及安装标准，能构建竞争壁垒。
人们装修自己的新房时，花最多时间用来挑选、购买卫生间内所用的产品，因为装修过程的前端、中端、后端都要跟“卫浴”扯上关系——前端要装地漏、角阀，中端要装浴室柜、淋浴器，后端要补齐跟卫、洗、浴有关的各种产品。
所以林凯认为，一个专业的“卫浴设计师”，必须兼备作为家居“厨卫设计师”与“用水设计师”的知识与能力。这涉及三个场景——第一是卫浴卫生间，第二是厨房卫生间+阳台，第三是全屋家居。在此基础上更进一步，就是所有公共用水领域的大量产品都急需设计。想到这些更长远的未来可能性，他对进入卫浴行业做设计更是信心十足。
入职之初，S集团的全部业务都是来自海外的OEM生产订单。但颇有远见的老板，当时却招募了一批工业设计师、结构工程师、电子工程师，着手组建创新部门，向ODM、OBM方向拓展，同时投入时间与金钱，研发、思考未来的用水科技产品。
事实证明，S集团掌舵人的方向是正确的。2002年林凯入职时，公司的年营收仅几千万；及至他2010年离职，公司年营收已达十几亿，发明、实用新型专利占整个中国卫浴行业的67%。在这8年中，林凯不但完成了个人的职业成长，从一名助理设计师成长为分公司总经理兼品牌创始人；更见证了公司通过自主创新，走上了高速发展快车道。“创新设计可以决定一家公司的命运”，这个信念正是从那时起深深埋入了林凯的心里。
品牌探路——省悟“OEM企业之痛”
2009年，S集团开始推广卫浴行业的国内品牌，公司老板要在公司里找一个懂设计、懂销售又懂品牌的人负责筹措自主品牌的创立，林凯也是候选人之一。受命之后，他一个人从零起步，包揽了从品牌起名到产品设计的最初准备工作。
他认为，作为优秀的工业设计师，审美能力固然重要，但强而缜密的逻辑分析能力更重要。一款好产品不是画出来的，而是逻辑推理出来的。当你动手画产品之前，其实已经基于痛点、成本和市场的种种要素分析，定位了产品形态。本来完全可以用一纸文字把产品创想描述清楚，画出效果图只是为了更直观地呈现，方便别人了解罢了。所以在工业设计师的工作权重中，完整的产品逻辑策划是第一位的，画方案图则是其次。
而且产品与品牌是休戚相关、密不可分的。产品既要符合品牌理念，同时也要承担代言品牌的任务；反之，品牌的存在需要产品的支撑，要求产品创新必须围绕品牌延伸出系统生态。而所有的产品最终都要落到服务于品牌的原点上。
所以，作为当时少见的国内卫浴品牌，S集团的自主品牌首次亮相上海卫浴展会时，便引起极大的轰动，几天招了127个经销商，成为当时全国最受关注的初创品牌。林凯很自豪地谈到他当时做的两件事：
第一件，是很“刚”地在场馆内宣布，新品牌的展场不接待国外客户。许多国外客商想进来，但现场工作人员不让进，理由是“我们作为国内品牌，不做海外生意”。当然这也基于另一层现实的考虑——需要确保进来的人不会拍了照，回头就找工厂代工仿造。
第二件，是为彻底解决用户痛点，把智能化技术全部用上，还为每款创新产品都起了一个融合中国传统意境的名字，并配诗一首。比如“丽江之桥”——一个日出造型的龙头，水从中间缓缓流淌出来，以及 “禅境”、“禅意”、“梦回唐朝”等等。这些产品当时都获得了红点、IF奖，一面世就很轰动。
然而，展会大获成功之后不久，林凯却在一片鲜花与掌声中，选择急流勇退，向老板递出了辞呈。面对所有人的疑惑，他非常坦诚地分享了自己在策划品牌与产品中的一些经历后的思考：
“传统OEM企业想转型做自主品牌极难，100家有99家转不出来，唯一成功的一家也会处在高不成低不就的尴尬境地。”尽管S集团的老板怀有品牌梦，也有思维格局，但仍旧摆脱不掉先天基因决定的“OEM企业之痛”，并且一直延续到今天。具体来说，OEM企业转型做自主品牌的关键痛点有5处：
第一，传统OEM企业，80%的客户订单都来自国际品牌。一旦你想做自主品牌，必定会面临来自客户的压力。在新品牌亮相后，多加国际客户的中国区老总都不约而同打电话给S科技的销售，明确表示如果他坚持要做自主品牌，那么他们未来将考虑更改合作方式，由下单整套产品改为只购买S科技的零配件。因为产品的最高附加值是在整套产品中，OEM厂商成立自己的品牌，会触碰到国际大牌客户的利益。
第二，做自主品牌需要传播，没法维持所谓的“低调”。一旦有所犹豫或者保留，你的合作伙伴和意向客户也会对你做品牌的诚意产生疑虑——品牌自身都缺乏魄力，合作者怎么会有跟随的动力？
第三，S集团内部的组织架构暂时不适合创建独立品牌。S集团的分公司都是独立核算的，各自做不同的产品线。比如某分公司能接国际客户2万套产品的大订单，但作为集团孵化的初创品牌，创收能力自然无法与之抗衡。在此情况下，分公司出于盈利考虑肯定会优先排产国际客户的订单。而且分公司的领导都是行业内有年资、威望的前辈，每个决定也会实际地影响公司的发展走向，仅靠林凯个人的游说很难改变局面。
第四，新品牌的股份与分公司相对独立。既然无法从新项目上获益，老臣子自然也没有扶持新品牌的义务与动力。这个原因说起来有点残酷，但十分现实且合理。
第五，则是来自高层对公司未来发展方向的不同见解。当时S集团已参照林凯所主导的IDM（Innovation Design Manufacturer）——即前置创新产品的专利系统保护——模式进行产品研发，国际品牌前来竞投选设计时，只有“做哪款”一个原则，并且需要承诺一年内的销售量，并非单纯的“价高者得”。此外，S集团还能在掌握专利的前提下，把开模成本单独报价。可以说，在IDM模式下，S集团几乎将设计的主导权和专利牢牢握在自己手中，并以此实现盈利。与之相比，做自主品牌——至少在创业初期——却不可避免地需要经历“烧钱”过程和转型的阵痛。是安安心心地做好眼前已走上正轨的生意，还是放手一搏去探索未知的可能？在高层达成一致之前，新品牌的发展必定困难重重。
还有一些其他因素，比如在“国际大牌代工厂”光环的笼罩下，S集团对单品过于执着，难免忽略了“卫浴”作为一个场景化的产品生态系统，需要花洒、浴室柜、陶瓷制品等诸多品类的协同发展。而且这个复杂的产品系统不仅涉及大量的标准、专利，以及进、装、排水各个环节；与之相关的材料也十分复杂，既有玻璃、木材，又有不锈钢、铝合金、铜、塑胶、硅胶等。要统合各类因素，门槛不可谓不高。国内许多家电行业头部大牌，都有过进军卫浴行业的企图，却无一例外地铩羽而归。
行业俗称的 “厨卫” 其实是两大场景。“卫浴” 场景因为有水又有电，必须考虑干湿分离的安全性。而淋浴房又有玻璃，又有铜件，与木材为主的“厨房”相比，难度、复杂度要大很多。再拿“橱柜定制”来说，中式厨房的橱柜基本是一个方向的延伸，因为其宽度是标准化的，所以橱柜定制叫“单向定制”或“拉伸定制”，而卫生间定制是三向的“立体定制”。
受制于上述诸多因素，林凯为S集团创立自主品牌的尝试在2010年告一段落。首次“创业”的经历，令他的人生目标发生了根本转变——在此之前，他一直为跻身中国工业设计Top梯队而努力；在这之后，他开始为成为行业顶尖的“品牌人”而奋斗。
虽然当时的资金和团队积累，尚不足以支撑他实现自己的品牌梦，但为自主品牌而奋斗的未来梦想已经愈发清晰。怀此信念，林凯在2010年7月上海展之后，从S集团离职，奔赴职业生涯旅程的下一站。
作为进入卫浴行业的第一站，林凯对S集团的领导有很深的“香火之情”。因此在提出离职时，他对公司未来的发展提出了非常真诚的建议：
首先，真要做品牌，就要成立股份制公司，让跟着公司一路打拼上来的老臣子也享受到公司发展的红利。虽然当时的卫浴行业尚不流行“股份合作制”模式，但让老员工感受到公司的诚意，也能激发他们继续追随的热情和动力。
其次，不要所有产品大包大揽，应分三步走：
第一步，先做选品，让专卖店存活。中国不缺工厂，缺的是思想、团队意识、服务意识、品牌意识。当时S集团基于对自身设计、研发和生产能力的自信，每款产品都要从零起步，却忽略了新品从诞生到见效，大约要经历三年的周期。这个时间，品牌、经销商都等不起，消费者也不能作为品牌试错的“小白鼠”。
第二步，完善品类架构。如果连关键品类都不全，谈“卫浴品牌”就为时尚早。如果你连马桶等陶瓷产品都没有，只能叫 “五金品牌”或“花洒品牌”。
第三步，参与设计。在以选品模式完善品牌专卖店生态过程中，品牌可以自建工厂，并逐渐实现订单的“外包转内销”。但工厂并不是成熟品牌的“标配”，像苹果、小米以及早期的特斯拉都没有自己的工厂，但这并不妨碍他们的伟大。因为与工厂相比，更重要的是要掌握自己的核心技术、设计标准和强大的设计团队。这些才是一个品牌千金不换的灵魂。
当时，听完这些建议的S集团老板劝林凯先好好休息一段时间，慎重考虑去留问题。后来听闻离开后的林凯打算在厦门创立一家工业设计公司时，他更是以前辈与长辈的双重身份，委婉地建议林凯：厦门缺乏工业设计土壤，论收入、发展前景，都不如踏踏实实地在S集团做设计、做品牌。
老领导的真诚挽留与爱才之意都令林凯无比感激，但这并未动摇他离去的决定，反而更坚定了他希望在厦门工业设计领域闯出一方天地的决心。
专注设计——升级认知行业的视野
2011年1月1日，林凯创立了“厦门SPR-GO工业设计公司”（后更名为 “一岂设计”）。SPR-GO源自英文“Spring-go”，寓意设计的灵感如喷泉一般，源源不断，同时能被果断、迅速地落地执行。同时，“喷泉”所代表的“水”意向，也昭示了林凯将工业设计与卫浴场景、与中国水文化相结合的决心。
公司成立后，林凯招了一名从业两三年的年轻设计师与两个应届毕业生，再加上一名财务，组成了SPR-GO最初的“1+4”团队阵容。时隔多年，林凯重新开始画草图、用设计软件做效果图，和团队开开心心地忙到晚上两三点钟。忙碌之余，林凯内心十分清楚——工业设计公司只是过渡，他的最终梦想，还是要去打造立足中国、面向世界的卫浴品牌。而在此过程中，他热爱且擅长的设计，也许能给他新的力量和灵感启发。
运营SPR-GO的过程，也是他不断探索设计与品牌结合道路的过程。“厦门SPR-GO”专注做浴室柜、智能马桶、洁身器等卫浴家居品类的产品研发，每个品类只选择一个技术研发能力强、且对设计有深度需求的客户，以“年框”模式提供设计服务。项目开启后，在设计提案等关键节点客户老板必须参加，如对方无法配合，那么合作就宣告终止。
林凯认为，一个产品的诞生，需要设计方与需求方的共同努力。如果一个卫浴企业的老板连自己的产品都不关心，那这样的合作进行下去必然问题多多，不如尽早拒绝，彼此放过。在拜访客户公司时，林凯也喜欢直接与对方老板面对面谈，通过长时间的沟通，了解对方性格、工厂实力、制造工艺，若没有三四个项目同时做，则宁愿放弃。同时，商务往来中产生的交通、住宿费用，需由甲方负责，且设计费按欧洲标准报价，以此屏蔽那些不尊重设计的客户。
这种独特的合作原则，令SPR-GO在卫浴行业的影响力迅速提升，2011年底设计费营收就突破了百万，次年就成为厦门第二大工业设计公司。
转型做设计公司且能够快速开启业务，得益于林凯在S集团的8年实践中，对创新设计管理方面的持续思考与打磨，并以此为基础，形成了逻辑思维与形象思维并重、既懂产品又通营销的整合创新实践力。当时他带领的工业设计部门在S集团中已颇具影响力，话语权之大，已达到可对集团发来的客户项目进行自主选择的程度。
同时，林凯一直以设计师与管理者的双重视角，提醒老板关注研发设计“准确度”与“成功率”的问题。虽然S集团已具备可为国际大牌提供ODM、IDM整合创新服务的能力，但面对这些大品牌的研发需求，研发设计部门仍旧必须对需求进行评估、筛选、引导，甚至直接拒绝，以此为公司、客户节约时间与投资成本。
客户拍脑袋提出个天马行空的想法，若林凯基于自己的专业经验判断无法实现，便不再将其发给下属人员去研究，而是直接说NO。因为要确保开发的产品准确度与成功率、模具开发效率与销售转化率，必须把团队有限的人力、时间、精力及研发资金用在最有把握的产品项目上，让创新能量实现价值最大化。成熟之后的S集团工业设计团队，引领着产品研发成功率大幅度提升。设计需求的筛选、资源人才的优化配置，无形中为公司节约了大量的开发成本。
大白卫浴的合伙人之一蔡增熠，也曾是S集团的工业设计师。2012年初，他辞职去了广东顺德，出任一家管业公司的设计总监。恰逢这家公司在发展战略上从单纯做水管建材，逐步向卫浴领域升级的转型期，为了能真正主导产品开发，蔡总在此之前还特地学了三年的结构研发。这是非常重要的能力提升——工业设计师必须是半个结构专家。只有比结构工程师更具创新力，才能在产品创新中掌握话语权，把具有突破式创新价值的创意，用严谨可行的结构系统设计去实现。所以，如今的林凯与蔡总都已是卫浴行业内的产品结构设计专家。
怀揣过往的能力积淀，站在SPR-GO业务拓展角度，林凯认为公司在一年半到两年内会服务于行业的两个“终极客户”——L集团与J集团。前者是中国卫浴行业的最大的代工企业，拥有科勒、松下、德尔塔、摩恩、汉斯格雅等几乎所有国际著名品牌客户，在技术研发、品质控制等专业度上已是世界一流，被所有从业者尊为“老大哥”；后者是国内渠道新贵，当时年营收虽已达十亿，却在产品设计、外观专利、实用新型专利、知识产权等方面相对薄弱，以工业设计为长的SPR-GO可在这些方面有很大的发挥空间。
读“MBA博士”——修行设计领导力
2012年春某日，J集团新晋董事长L先生主动约林凯一起吃饭。席间，他毫不吝啬地表达了对林凯个人、以及他愿为中国卫浴头部品牌贡献才智的梦想欣赏，并提出了合作邀请，期待能共同把J集团做成中国卫浴第一品牌。
由此，双方就合作频密沟通了两个月，结果是J集团收购SPR-GO的70%股份，变身为集团旗下的独立设计公司，并可以继续对外接业务；林凯坚持不入职J集团，希望以顾问方式站在圈外看圈内。从双方签署的纸面收购合同看，SPR-GO的回报应是很高的：
1、 第一年给设计公司不少于600万的业务，之后每年有30%的增长；
2、 给500万的无息贷款，让SPR-GO去发展设计以外的业务落地；
3、 林凯出任J集团“设计总顾问”，主持打造整个公司的工业设计团队与研发体系，并在这个相当于 “设计VP” 的岗位上可以直接与董事长对话。
此时的林凯觉得，或许真的可以干成点事了。此外，L董承诺再给他两大重要支持：一是安排集团营销副总裁持股的集团出资10%股份，出任SPR-GO的股东，同时把集团所有广告业务带入SPR-GO；二是所有J品牌专卖店的设计及物料制作也交给SPR-GO来执行。若按此规划实施，SPR-GO会高速发展成一家集工业设计、品牌策划、商业空间为一身的复合型创新设计公司，业务规模也跃身为中国顶尖的设计公司之列，实现林凯的事业梦想。
而在跟J集团合作之前，他就已在为日后打造品牌做团队人才架构布局——2012年初已招募了2名品牌设计师，2名商业空间设计师，令设计师团队扩展到10人规模。当J集团的投资带着广告业务进入SPR-GO后，他打算把设计业务分成4块：
一是工业设计业务；二是广告策划、设计与投放，包括视觉把关；三是专卖店陈列道具系统的设计与制作；四是卫浴空间生态产品系统的研发与生产。对这个思路超前、雄心勃勃的业务架构，林凯向笔者介绍了他当时的设想。
一年600万的工业设计业务，是拓展其他三大业务的核心。J集团当时一年大概投放近两个亿的广告，意味着SPR-GO设计公司每年的广告业务营收会有1.5-2个亿，看起来足以大幅度拉高公司的业务增量。但对审美水准要求很高的林凯来说，很多广告的画面都跟产品息息相关，宣传片、视频物料该怎么做，必须由深谙产品之道的工业设计师站在产品、品牌的高度去主导、审核。虽然这一块将由加入SPR-GO的新股东、J集团营销副总裁负责操作，但林凯会向他输出有关产品的建议。
对“专卖店陈列道具系统”，林凯提出了“工业设计化”理念——所有专卖店的展柜、展台、展架等道具都应像苹果旗舰店那样，以“标准化”理念设计并申请专利。卫浴行业的专卖店所需的道具很多，例如马桶试水就需要专业道具。这样做可把开店的成本无限做低，但效果却无限好，灵活性也无限高。而且，J集团当时已有4000家专卖店、2万个销售点，单店的软装投入2-3万，设计和审美以及功能化演示、包括如何陈列产品，都交由SPR-GO统一设计与实施。
而最令林凯心动的，是卫浴空间生态产品系统的研发与生产——所有与J集团现有品类的设计生产不相关的产品，都将由SPR-GO设计、委外加工，然后按J集团的标准放在专卖店里销售。基于自己多年来对卫浴场景中用户痛点的洞察与思考，他认为这是真正能做出10亿营收规模的产品创新方向，甚至还为其起了“J适品”的子品牌名。
这条赛道的品类是丰富多彩的，包括了诸如自升降衣架、卫生间专用垃圾桶、专用垃圾袋、浴室柜收纳盒、电动清洁刷、免清毛发的地漏等需要好设计的生活用品。虽是“小东西”，却能聚合成巨量市场。而对这些凝聚了设计智慧的产品，林凯的团队已申请了大量专利，条件成熟即可落地开发。
上述4块业务的设想完全源于设计思维，直到J集团把这4大业务都认可授权，林凯才决定开启与对方长达三年的股权合作。而J集团董事长也对他提了三个附加要求：
一是为公司拿“红点”之类的国际设计奖。当时的J集团虽然一年有10亿营收，却连一个国际设计奖都没有的困境需要突破。为此，他要求SPR-GO每年需为公司斩获两个相应奖项。
之所以有这样的要求，是因为林凯个人的获奖能力早已名声在外。2006年，他首次为前东家S集团拿到红点奖时，《厦门日报》曾在头版报道了有关福建省实现红点设计奖“零突破”的消息。及至与J集团合作的2012年，林凯手上已握有10个红点奖，所以集团方面认为要求林凯团队 “每年拿两个”完全不过分。
林凯则对这份“厚望”反应非常冷静。他表示，基于J集团目前的设计、研发和团队情况，一年2个过于冒进，但两年拿3-5个则可以保证。因为设计、拿奖靠的不是他个人的能力，要依赖团队每个成员的通力协作。双方还没开始合作前，J集团整个体系能否按自己的设想运转还需要考验。而作为“设计总顾问”的林凯究竟能扮演什么角色、拥有多大话语权，也要看双方团队的磨合程度。
更重要的是，申报国际设计奖决不是画画图、做个样品这么简单，选送参评的产品从设计创意到结构工程设计、样品制作的整个流程所涉及的所有环节，都需有明确的责任人把关。而林凯本人更需要参与把关每个产品细节、每段介绍文本，为这个体系运转的每个环节负起责任。这一切都需要时间慢慢梳理、形成默契。
二是负责J集团的浴室柜项目。L董对浴室柜很头疼。2011年一整年，J集团的浴室柜在总营收中才占2%。浴室柜做不好，公司就难成完整的卫浴大品牌。他希望林凯总包浴室柜系统，工厂资源可由其支配，用三年时间把浴室柜做成全行业第一。林凯答应他，承诺用设计创新引导业务升级，提升J集团浴室柜在行业中的竞争力。
三是把公司的工业设计团队带起来。L董认为林凯对整个国际卫浴品牌的产品开发流程已很熟悉，希望他能利用自身和团队的能力优势，帮助J集团建立设计研发的流程体系，林凯欣然应允。
在他看来，“授人以渔”不仅不会影响SPR-GO的业务优势，反而会提升全行业的设计能力，为作为设计公司的SPR-GO营造更好的业务环境，带来更优质的项目资源。同时，林凯也觉得，“业务优势”只会是一时的，即使面对顺境也依旧要保有不断提升自己的意识和自觉，才是一个设计师、一家公司最大的竞争力。既然自己已把人生目标设定为“成为行业顶尖的品牌人”，那就不能只满足于当下在工业设计领域获得的小小成就，而应把眼光放长远，把握每一个能把厦门设计、中国品牌做大做强的机会。
答应这三件事后，林凯就带领团队开干了。如同他开始时承诺的那样，他虽以J集团的“设计总顾问”身份带团队、领工资、干事情，但坚持不办理入职手续，始终保持“局外人”身份和视角，不直接介入公司的人际江湖。因为基于过往经验，职场中你若作为正式的“空降兵”开展工作，难免会遇到各方阻力。而以相对客观的“顾问“介入具体项目，一是可将自己从复杂的人际关系中抽离出来，专注于自己擅长且该做的事情；二则能让自己尽量以平和的心态，面对挫折与挑战。
但与J集团合作不到半年，林凯即发现集团当初对自己的承诺，不论是业务、入股，还是关于新品牌建设，多半都无法落地。不仅“600万工业设计业务”没有保障，那位营销副总裁入股的事也久久没着落。
当时，他们做的第一批“J适品”刚出来，经销商的下单意愿十分强烈。然而，在卫浴展会开始前半小时，这个项目却被集团紧急叫停，热情高涨的经销商包括林凯本人都被搞得一头雾水。最终因各种缘由，J适品戛然而止。
虽经历了意外，但林凯依然认为，SPR-GO与J集团已签署三年的合作协议，即使集团原先承诺给予的业务暂时无法兑现，但自己答应的事还得做——工业设计、拿国际设计奖、专卖店设计、包括公司新VI系统规划在内所有设计内容，都要坚持到合作期满。
与此同时，他带着学习心态，充分利用设计专卖店系统的机会，三年中跑了200多座城市的2000多家专卖店，与每家店的店长、店员聊天，了解开店的相关知识与经验，直接获得每个专卖店的具体需求，更好地服务于专卖店设计的深化。
其实，直接与目标人群进行沟通，已是林凯由来已久的业务习惯。当年作为设计师在S集团工作时，他接到的设计任务往往都是经销售部门转达的。时间一久，林凯便发现其中的信息不准确——经手人越多，越容易夹杂原意之外的个人理解、延伸，甚至有带目的性的误导，令准确度大打折扣；再加上服务的客户多为外企，又涉及许多设计术语的翻译——若销售人员对产品设计一知半解或外语水平不够，就更会出现“他说城门楼子，你说胯骨轴子”之类误会。这种信息偏差的不断累积，最终结果会导致设计部门输出的产品设计与客户的实际需求货不对板、严重脱节。
为解决此问题，林凯重拾荒废数年的英语学习，以便与客户面对面沟通，获得第一手的需求信息。经三个月集中突击后，他虽达不到与外商对答如流程度，但也能凭借口语+书面+手势的“三板斧”，与客户进行产品需求与设计方面的专业沟通，从而大大提高设计的准确性与品质标准。
这种直面一线需求的工作方式，在他主持SPR-GO工作过程中发挥了重要作用。在走访专卖店时他观察到，当时国内的卫浴市场总规模约5000亿，而J集团的占有率还远未达到“垄断”程度。而同期国内2万亿的家电市场，美的约4000亿、海尔3000亿、格力2000亿，三大头部品牌累加近9000亿，占市场份额的45%+。而且卫浴市场每年的增长速度都超过家电，因为干湿分离的淋浴房普及率才百分之二十几，智能卫浴产品的普及率不到5%，远不及电视机100%、冰箱与空调基本超90%以上的高普及率。所以卫浴市场定会有一个巨大的增量发展远景，未来一定会有市占率10%~15%的“超级公司“问世。
在2016年1月1日合约期满后，林凯向J集团董事长正式提出不再续约合作的请求，并约对方做一次面对面的合作总结。林凯知道这次对话决定着自己能否全身而退，所以一开始就把话题直奔当初自己的“三个承诺”。在得到“你干得不错“肯定后，他将实现“三个承诺”的情况一一拆解，请董事长为自己打分：
第一个承诺——两年为公司拿3-5个红点奖。截至2015年底，团队已拿到二十多个，平均一年有八个奖项入囊，成绩斐然。但L董则对“没拿到至尊奖“深感遗憾。林凯解释到：红点至尊将的评奖标准，不仅要考察产品本身的设计，也要考虑品牌的实力。J集团虽在国内是头部品牌，但在国际上仍缺乏影响力的背书。未拿到至尊奖不代表产品实力不够，只能说还需更多时间慢慢沉淀，不必过于心急。
第二个承诺——作为浴室柜项目的“总负责人”。林凯与团队一起，将此项目的营收从三年前的三千万拉到了2015年底的十多个亿。对后续发展，林凯建议J集团加大浴室柜的款式设计产出，争取每月都能推出至少三款新品，借助新品上市的曝光机会，拉近与消费者的距离，提高浴室柜项目的产品与不同风格浴室的适配性。
尽管浴室柜项目在他带领下顺利达成了目标，但林凯认为若 “论功行赏”，他个人顶多占10%功劳。因为他深知，若没有J集团这样大体量的公司托底，没有强有力的经销商团队支持，没有服务能力成熟的渠道配合，上销量、每月推新款就很难有保障。否则辛辛苦苦研发设计的“新款”还没来得及消化便会转为积灰的“库存”，自己当时的承诺不可能顺利实现。所以，浴室柜项目的业绩，要归功于每个环节的默契配合与得当把控。
在推进浴室柜项目过程中，林凯也融入了他在S集团时建立、维护、服务国际客户的经验，与公司的不少经销商都建立了良好关系。但凡对方来厦公干，盛情款待之余，他都会主动将公司的最新设计进行展示，不但从设计角度阐释新品的创新功能、设计理念，更会站在经销商的生意角度，给予他们选品的建议和利益点的拆解。
第三个承诺——帮助公司搭建工业设计团队与研发流程。他向董事长复盘了自己作为工业设计总顾问，如何与集团的兄弟部门领导紧密配合、共同努力下，扩充工业设计与研发团队的人才阵容，用短短三年时间，便扭转了在国际奖项上“默默无闻”的窘境，手中的红点奖已与作为工业设计公司的SPR-GO齐平。
在与公司团队共度的三年里，林凯凭借专业的能力、开放的心态、识人的眼光，以及在打造公司工业设计团队时毫无保留的真诚努力，赢得了上级、同事与下属的尊重。纵使后来他离开J集团，自立门户，成了J集团的竞争对手，这份尊重依然没有改变。对此，林凯由衷地说：“能获得像J集团这样级别的对手尊重，对我们来说是荣幸，也是压力和动力。这代表我们必须努力做得更好，让自己配得上这份‘尊重’，如果真的有一天，J集团的团队把我们比下去了，那只能证明我们自己没有进步”。
林凯向L董事长详解这三点后，对方给他打了90分。见已可 “全身而退”，林凯向他提出了终止续约的理由：除个人原因外，更重要的是他意识到J集团的设计团队已步入正轨，浴室柜业务的销售危机也已解除，以他目前的能力，未来能学到的、做到的已非常有限。挂着“总顾问”头衔，尸位素餐地领工资、混日子，既违背林凯对自己的职业要求，也不利于公司的发展，更对不起领导以及团队伙伴的信任。
面对董事长的再三挽留，林凯如同之前离开S集团一般去意坚定。2016年1月底，他离开J集团，同年3月注销了“厦门SPR-GO”。SPR-GO当时已有二三十号人，林凯劝大家三思而行，尽量转入J集团的设计团队，别再跟着他重新创业。因为前者至少能保证薪资翻倍，而后者的工作量可能比现在更大，收入却无法与现在持平。最后，林凯带着两位留下来的年轻设计师，加上一直合作的蔡增熠蔡总，四人一起，再次开始从0到1的创业，踏上真正实现品牌梦想的新旅程。
一岂设计——品牌创业前章
2016年3月，林凯与蔡总凑了几十万资金，在厦门集美区一家工业园里创立了 “一岂设计（后更名为‘一岂科技’，下称‘一岂’）”。这也是入驻该园区的首家工业设计公司，所以区政府很支持，给了他们一套300平米办公室，还免除了一年租金。那年的厦门初春特别冷，林凯团队4人在空荡荡的办公室瑟瑟发抖，只能买了8个“小太阳”，一人两个，围成一圈开始工作。
退出J集团后，他们把团队缩小为只保留工业设计、品牌策划两个方向。前者叫“一岂”，后者叫“大让”——用“大浪”的谐音，意喻“对品牌要有包容性”态度——既然服务于各种品牌，必须有“大浪天下”、 海纳百川、有容乃大的情怀。而“一岂设计”的命名，则包含了林凯想传递的更多期许。
在正式定名前，林凯琢磨了两天，然后约蔡总一起商量：“咱们一年能给J集团拿8个红点奖，建议创立的新设计公司就叫 ‘一岂’吧！它有几个含意——‘一’是一起干些事情，一起做工业设计；‘岂’是大家劲往一起使，岂能不成功？再有，我作为公司创始人，应把姓名的信息融入公司， ‘凯’ 字去掉右边的‘几’就是‘岂’。一方面砍掉‘几’这个尾巴，令自己永不骄傲；二方面‘岂’字上的 ‘山’字头，也有‘皇冠’的形意，要求我必须有扛起一座山的责任感，如果事业做成功了，会成为中国乃至世界工业设计行业的一顶皇冠。”
之后，他们用这个内敛的“岂” 字设计了公司标志。2016年7月，林凯与蔡总做了一次设计业务拓展之旅——从北到南把国内的卫浴企业全走了一遍，签了三十几个项目、近七八百万的合同。他们告诉品牌客户：我们能把J集团做成中国卫浴行业里最能拿红点奖的企业，就代表我们有实力超越这个目标，帮你们在一年里拿到十个红点、iF奖。但要有四个合作条件：
1、 每项设计服务合同必须包含不少于3款产品，每款产品基础设计费5万，我们保证每款产品的设计方案能获得客户认可；
2、 每款获得红点、iF设计奖的产品，需额外奖励10万，而且一岂必须拥有署名权和专利权，且专利申请费由一岂承担；
3、 一岂不保证合同中的每款产品都能获奖，但保证至少有一款产品有把握得奖，今年拿不到明年再补上；
4、 合作过程中产生的与甲方项目相关的一岂团队差旅费、参赛报名费、样品及模具制作的开支均由甲方承担。
达成合作的当年，一岂就刷新了自己的记录——一年内斩获了21枚国际大奖，包含1枚红点至尊奖（BEST OF BEST）、9枚红点产品奖、11枚IF产品设计奖。为此，红点奖专门对一岂做了专访，采访团队来了之后很震惊：一个拿了21枚国际大奖的团队，竟是一个只有十来人规模的中国小设计公司？！
而笔者去年8月也从IF官网的“70周年庆典”页面上搜索发现，在2019-2023五年来的全球 “设计与建筑公司（Design & Architecture Studios）”类获IF奖排名中，一岂以总计获36个奖项名列第4，与名列第2的德国“凤凰设计（Phoenix Design）”只隔着中国的LKK——能和大学时的“榜样”在世界工业设计的舞台上并肩，林凯作为工业设计师的第一个梦想实现了。
到2016年底，一岂实现了盈利。发完分红和员工的年终奖，账上还有点闲钱的林凯开始与蔡总琢磨起做投资，并在尔后的一年多中投了几个卫浴行业项目。出于对融合创新设计与技术的竞争力高度重视，“创始人一定要握有卫浴行业的核心技术”成为他们选投项目的第一原则。
由于已深耕行业十多年，对具有市场潜力的技术创新项目具有敏锐、精准的“嗅觉”，他们投资的项目成功率超过50%。其中不论是以林凯个人名义，或是公司名义做的投资，最终的受益都归“一岂设计”公司所有。
至目前为止，林、蔡二人所投的10个项目均是“种子轮”，少则几十万，多则 100万出头。而回报率最高的是“水蜻蜓起泡器”，也是他们投的首个项目。
这是一款卫浴配件产品，把水龙头上的一个部件拧下来，替换成“起泡器”即可使用——通过多角度旋转起泡器，普通龙头就变成了能洗脸、漱口、洗水池的多功能水龙头。这项投资不仅已回本，分红也有两三百万。2022年虽受疫情影响，这家公司仍旧卖了1,000万个，实现营收一个亿，净利润超千万。目前，该公司目前已被估值两个亿，意味着林凯他们的股份值达4,000万，5年翻了40倍。
还有一家，是专做智能控制水流的芯片公司。一岂投它时，该公司一年仅有不到600万营收，净利润约5% 左右，2023年的营收则到达6,000万，净利润升到10%。一岂的投资占股虽只有5%，但由于这家公司拥有全球发明专利，全世界所有需要水流智控技术的公司都需用到这家公司的芯片。近期他们还以占股比高达50% 投了一家专做阀芯的苏州初创公司华兴，虽然营业额目前还不高，却是中国恒温阀芯的标准制定者，未来前景极大。
在林凯的亲自参与下，一岂都会以自己的资源优势介入被投公司的运营，同时采取了如下三项策略：
第一，要求被投方做彻底的专利保护。要求被投方务必把一岂投入资金的50%用于做专利池保护。因为一岂深懂所投的这项技术价值所在，未来被抄袭的可能性极大。产品默默无闻时自然不会有被抄袭的风险，一旦爆品出现，必然会有肖小动歪心思，所以花巨资提前做好专利保护布局非常重要。
第二，对被投公司做“国际化”包装。由一岂的品牌策划团队对公司的整体视觉、产品包装进行统一设计，打造规范、高品质观感，且只收基础设计成本费用。
第三，由一岂设计团队利用其核心技术，延展出一至两款有设计感的产品，提升被投公司的品牌价值。在此方面，一岂会利用自己对国际奖项申报规则的了解，协助被投方提升申报产品的获奖率。获奖之后，再以此为基础进行后续产品推广业务的拓展。
以“水蜻蜓起泡器”为例，这个小配件在卫浴行业十多万家企业的产品中可谓毫不起眼。但经过一岂向各大品牌大力推荐后，对方立刻理解了这款“小玩意”的价值所在。此时，林凯和团队便能顺水推舟地将水蜻蜓捆绑设计方和生产方一起推介出去。即使各品牌本来无下单意愿，甚至想要找个厂家去仿制，但一看到“水蜻蜓”规范的工厂、严密完整的专利，都会被他们对知识产权的保护、对生产条件的追求所打动，爽快下单，并持续委托一岂ID团队为其设计专属的产品。
以此模式，一岂可同时向五六个品牌推介，并以最高效率完成不同外观、不同安装方式产品的设计与市场推广，快速打造爆款。在此之后，一岂还会指导这些品牌如何寻找代言人、KOL做线上推广，实现销量的快速上涨。
“水蜻蜓”的创始人是结构工程师，最初的产品原型只是验证技术的实验品，因而在“产品化”特质方面稍显不足。而在卫浴设计、销售领域浸淫打磨多年的林凯，却看到了这项技术的应用价值与巨大场景潜力，于是果断向其投资，帮对方做场景化、市场化的扩展。经过一岂的整体设计之后，令水蜻蜓实现了真正的产品化。
盈利之后的水蜻蜓会开始布局下一项核心技术的研发，一岂团队则跟进做下一个爆款的整体设计、品牌包装…… 推动创新发生滚动式良性成长。在此过程中，林凯他们既做一种引导性辅导，同时也做“超级推销（Super Sale）”，以强大的好设计、产品力为支点进行推广，坚决不做只说漂亮话的“嘴上功夫”。
就工业设计公司营收模式而言，一岂区别于纯粹收设计服务项目费、设计提成费两种传统模式，探索了“设计出圈”的第三种新模式——投融资。在“大白”开跑前，林凯与蔡总做了两年多投资人，所投10个项目的产品落地皆由蔡总带一岂设计团队做执行。
在2016年初离开J集团时，林凯心里很清楚，手里仅有几十万资金是不足以创立品牌的。做“一岂”的目的很明确——通过设计服务完成创立品牌所需的原始积累。历经近两年的打磨后，2017年底，林凯创立自主品牌的机会，终于成熟了。
（待续）
