设计创新如何撬动传统行业？——对话大白创始人林凯｜直播回顾
BDDLive NO.67
嘉宾介绍:
大白卫浴品牌介绍
林凯：
1.品牌介绍
我们的品牌名“大白”，是希望传递一种大气、明白、清爽的品牌气质。两个字好记、笔画少，也有一定的关联性，这对品牌传播很重要。我们的logo也是我自己设计的，D代表Design，B代表Brand，中间的三个“i”既象征汉字“水”，也代表科技之水、智慧之水和健康之水。我想通过设计，把中国的水文化带到全球。
2.设计理念
我一直认为，设计不仅关乎外观，更要通过技术和研发去解决生活中的痛点。所以大白把厦门的地标“双子塔”作为精神象征——一边是优秀的设计，一边是扎实的研发，两者结合才能做出真正的好产品。
设计理念上，我们融合了日韩的实用功能、欧洲的极简美学，并深深扎根于中国的使用场景。卫浴产品离不开安装与使用环境，我作为理科出身的工业设计师，对尺寸、比例和工艺衔接特别执着，这也让大白的产品更容易与各类空间融合。
我希望大白能成为懂设计、懂工艺的消费者的“精明之选”——在信息越来越透明的今天，高性价比且具有设计感的产品本身就是一种智慧。
作为品牌创始人，我更关注如何让好设计变成好产品，走进千家万户。目前大白已拥有120项发明专利、400多项实用专利，并参与了6项行业标准的制定。我们从不是只做外观，而是在功能、工艺和智能化上持续投入，比如自研的恒温阀芯、带新风系统的智能马桶等。
20年我们获得了小米和顺为的投资，目前小米占股15%。双方合作开发了智能净水龙头、前置过滤器等产品，也在AIoT互联上有了很多融合，比如通过镜柜控制淋浴、浴霸、马桶等全卫浴场景。此外，我们已是北京冬奥会的产品赞助商，红点博物馆的卫浴空间也由大白打造——左边是设计，右边是技术，这恰好诠释了我们“双子塔”理念的落地。
目前，大白在全国已有100多家专卖店。我们始终相信，设计能够温暖生活，也希望通过每一件产品，向世界展现中国设计的真诚与力量。
大白卫浴最早通过哪款“爆品”、什么策略撕开了市场缺口，实现了快速发展？
林凯：
但很快我们遇到了问题。我们虽然申请了专利，但后来全行业都在仿造，导致销量不断下滑。很多人建议我们通过法律维权，但在实际环境里操作难度很大。不过我们并不气馁，至少在全行业，大家都知道这个产品是我们原创的，这一点让我们挺自豪。
后来大白又推出了像带除氯功能的花洒这样的创新产品，它能有效去除水中80%的氯气，还通过了SGS认证。但相似的困境再次出现——仿品泛滥，把价格从199元直接打到79元，最终也失去了持续推广的动力。这些经历让我们深刻认识到，在如今信息传播极快的市场里，一款好产品的生命周期变得非常短暂，可能一个电商大促过后，它就遍地开花了。
所以，我们的策略也随之改变。我们不再将互联网作为推新品的主要或唯一渠道。互联网现在只是我们展示产品的渠道之一。这几年，我们大力拓展了线下专卖店、大客户工程合作以及与独立设计师的定制渠道。我们现在有些新产品，甚至会选择先“静悄悄”地首发，在特定渠道里优先回收模具和设计成本，建立一定的竞争壁垒。
说到推广渠道，以前我们确实非常依赖众筹，而且成绩很不错。每次众筹都让人激动，数额最少的一次也将近400万。最高光的时候，我们有一款产品在短短14天内众筹了1200万。那时候，我们和团队、平台方一起看着数字跳动，通宵不眠，真的感觉有一群热爱设计、支持我们的人在推动我们前进。但现在国内众筹的环境已经变了，它的热度和回报率相对以前降低了很多。所以现在设计师或品牌如果要走国内众筹，一定要慎重评估投入产出比。
不过，我们对众筹这个模式并没有放弃，而是转变了方向。我们现在正在策划和尝试海外众筹。我们认为，如果有好的创意、可靠的供应链和能落地的产品，不妨去尝试一下海外市场。这确实是一个推动品牌国际化的重要通道。
卫浴作为“低频、重决策”的产品，大白目前的用户画像是怎样的？希望吸引什么新用户？
我们目前的用户画像，核心是25岁到40岁的人群。因为25岁之前，年轻人对生活的感悟可能还不够深，但他们愿意为新颖、有惊喜感的产品买单。而我们不仅希望产品有小惊喜，更希望它是有沉淀、能长久陪伴用户的。我们希望用户在满足功能需求的同时，能感受到大白对产品的热爱与坚持——我们致力于让产品更持久、更耐用。
这是因为卫浴产品本质上是“高参与、低关注”的品类。每个人每天都会使用，但如果你没觉得非换不可，通常不会主动更换。不过这几年情况在变化，产品的迭代本身正在创造新的需求。比如，传统蹲坑式马桶正在被更简洁美观的智能马桶取代；传统的花洒套装，也在进化成带有数显温控、一键止水，甚至未来会整合零冷水系统的智能淋浴器。此外，用户对水质的要求也从饮用扩展到沐浴，希望有除氯、软水等功能。这些都在倒逼我们研发更好的产品。
我们最近就在研发一款带泡沫发生器的产品，让人站着就能洗泡泡浴，并且拥有发明专利。我们看到市面上已有类似概念，但我们强调的不仅是实现设计，更是确保产品经久耐用。我们不希望用户只是买了个新鲜，用一两年就坏了——更换卫浴产品即使方便，也依然是一件麻烦事。这与家电不同，卫浴产品是深度融入家居环境的匹配型产品，因此耐用性与设计感同等重要。
童慧明：
你刚才提到泡泡浴花洒，这让我想到，在卫浴空间里，其实有两个产品方向可以延展出“机器人”的形态——洗澡机器人和马桶机器人。智能马桶的技术，最初从日本兴起，整合了冲洗等功能，现在国内很多产品也在应用并优化体验。但再往前一步会是什么？另一个是关于洗澡的。我前阵子去大阪世博会，看到一个医疗相关的展馆，里面展示了一个尺寸巨大、类似浴缸带罩子的洗澡设备。人躺进去，罩子合上，水就会出来清洗全身。虽然那个原型目前离落地还很远，但这个概念本身有很大的优化和提升空间。我认为，这恰恰是工业设计师可以去琢磨、甚至颠覆这类产品创新的机会。
林凯：
我非常认同。这就像最早扫地机器人刚出现时，我推荐给我母亲，她还觉得是“有这闲钱没这脾气”，宁愿自己扫。我也是因此晚了两年才用上。但现在，她也认可了扫地机器人的方便实用。扫地机器人、洗拖一体机都在不断进步，价格也从国外最初的天价，变得亲民。智能马桶也是同理，从日本早期的大几万元，到现在功能不断优化、价格更加合理——这正是中国设计师和企业家的优秀之处：我们持续地朝着更好用、更简洁、更符合日常需求的方向努力。
所以，今天您在大阪看到的那个产品，说不定几年后，我们在家洗澡就是另一番景象了：我们脱光走进去，可能有一个“快洗”模式，两三分钟内用带压力的水流完成全身冲洗和泡沫清洁；也可能有半开放式的“慢洗”模式，或针对局部的冲刷搓洗。童老师您这一点拨，我脑子里已经有画面了。这就是我们工业设计师会立刻产生的梦想。
我认为我会去做这件事。当然，我更希望借助资本的力量和优秀的项目资源来共同推进。童老师，我觉得您指出的这个方向，我既有企图心也有愿景去投入研发。也许，这正是我们未来能够突破所谓的百年国际品牌，在全球市场赢得一席之地的方向。
大白卫浴如何布局数字化，关键成果是什么？设计创新在数字化过程中担任什么角色？
我认为，数字化对我们工业设计师而言，首先就体现在设计本身。设计的“美”是有据可依的——产品的比例、线条、标准，都离不开数字逻辑的支撑。我们很早就将这种数字化的设计规则引入团队，确保设计在源头就是精确和理性的。这是数字化的第一层。
第二层是研发的数字化。我们在进行结构创新和突破时，会全面应用数字化设计软件。现在我们已开始使用优秀的国产软件，它成本更低、运行顺畅，与工厂的对接也很高效，这让我们整个研发过程都建立在数字模型之上。
第三，是基于数据的分析决策。这一点上，与小米的合作让我们受益匪浅。小米在产品上市前，会进行多轮严苛的测试，并产出非常精确的数据报告，比如水流的力度、角度、在不同水压下的表现等。这种严谨的数据驱动方法论深深影响了我，现在我们也把这套体系引入到大白自身的产品开发中，用数据验证设计，而不仅仅是感觉。
第四，是生产制造的数字化，这对于卫浴行业至关重要，尤其是在定制化产品上。比如浴室柜和淋浴房，传统定制流程复杂，容易出错。现在，我们基于设计软件，开发了自己的参数化系统。客户输入尺寸后，系统能自动生成每一块板材的编号和加工数据，并与生产设备无缝对接，实现精准切割和打包。这从根本上解决了定制中的错漏问题，效率极大提升。我一直强调，卫浴产品是“家居匹配型”品类，介于标准化与定制化之间，数字化的柔性生产能力正是我们的关键优势。
第五，也是我们正在探索的方向，就是服务的数字化。我们为产品提供了远超行业标准的质保（如智能马桶整机六年，核心部件十年）。基于此，我正在思考建立用户数字档案。未来，我们希望通过数据分析，能够主动预判服务需求。例如，在水质较硬的地区，恒温阀芯可能因水垢积累而在使用数年后效能下降。系统可以适时提醒用户，以较低成本更换阀芯，而不是被迫更换整个产品。这不仅能延长产品生命周期，提升用户体验，也是一种更深度的品牌关怀。当然，这一切我们会严格遵守隐私规范，以群体提醒而非精准个人的方式进行。数字化不是选择题，而是必答题——今天不主动数字化，明天就可能被市场格式化。
童慧明：
林总刚才说的服务数字化特别有启发。通常理解的“以用户为中心”多停留在产品设计和售后响应阶段。而大白构想的是，通过数字化管理，主动预判产品在特定使用环境下的损耗周期，并提前提醒用户进行预防性维护。这相当于极大地延长了对用户的关注周期和服务链条，从被动售后走向了主动关怀。
郭丽丽：
林总分享的数字化布局，尤其是数字化服务，正是打造“温暖人心”卫浴品牌的一个很好的方向。品牌与用户的连接，除了产品，就是服务。这种深化、精细化的，甚至带有定制感的服务，能非常好地增强用户与品牌的绑定。我非常期待大白数字化服务的落地，也期待能亲身体验。
与小米合作给大白卫浴带来哪些关键支持？
首先，最直接的是对制造标准与供应链的“革命性”提升。我们传统的卫浴行业，过去多以国际高端品牌为对标对象。但当我们与小米联合开发产品时，才真正感受到跨行业的差距。他们对制造精度的要求达到了前所未有的高度，比如为了控制两个按键之间缝隙的均匀度，会专门制作模具来设定——这在当时让我们的一些资深工程师都觉得“过头了”甚至难以理解。但跟着走下来，我们发现这背后是追求极致产品主义的精神，它反过来倒逼我们的制造与供应链体系进行了一次全面升级。
第二，是用户思维的深化与数据化验证的严谨性。小米教会我们如何更极致地站在用户角度思考，并将这种思考转化为可量化、可验证的数据。例如，对于一个龙头的内部阀芯，他们不仅关注功能，还会深入研究铸造过程中因温度微小变化可能导致的重心偏差，并要求将这种偏差控制在极合理的范围内，以确保用户手感的一致性。这种对细节的深挖和数据层面的严谨，极大地影响了我们的产品开发逻辑。
第三，是在产品功能定义与AIoT互联上的共创与打磨。在探讨智能互联功能时，小米团队会不断追问“这个功能有没有实际价值？”“为什么必须是这个方案？”。整个过程不是拍脑袋决定，而是通过反复的推理和沟通，共同逼近最优解。这种严谨的产品定义过程，帮助我们避免了为智能而智能的陷阱。
第四，与小米AIoT生态的对接，本身就是对我们团队一次极佳的锻炼和“考试”。要达到他们“人车家全生态”互联的要求，迫使我们的技术、产品和思维都必须跟上最前沿的节奏。这实际上让我们在智能化的赛道上，实现了相对于同行业的“弯道超车”。
总而言之，我认为与这样的优秀企业合作，最大的收获是获得了“与高手对弈”的机会。他们那种系统性的管理要求和对极致的追求，本身就是一种强大的技术。当然，合作也是相互的。我们数十年在卫浴行业积累的材料、工艺和标准经验，也帮助他们理解了这个行业的特殊性。这是一个互相成就、共同鞭策的过程。
郭丽丽：
感觉这像是用3C消费电子行业的生产、销售和用户互动模式，“整顿”或重塑了卫浴行业的传统思维。
林凯：
更准确地说，是“鞭策”和提升。当然，我们深厚的行业积累也反哺了合作，尤其是在特殊材料应用和成型工艺上，我们的经验不可或缺。这是一场双向的交流和共同进步。
郭丽丽：
还有个衍生的问题请教您：当小米提出的要求，在生产制造端看来可能“不合理”，并会影响成本和良率时，您作为决策者，当时是如何权衡和定夺的？
林凯：
我的决策方法很明确，可以归纳为“一分为三”：
第一类是 可以解决且必须解决的，标记为绿色，坚决推进。
第二类是 有解决价值但暂时存在技术或成本难题的，标记为黄色，将其列为未来的重点研发项目，持续攻关。
第三类是 依据当前科技水平或成本确实无法实现的，在充分沟通后，会明确标记为红色并反馈，说明现有限制。
这是我们工业设计师与结构、生产乃至客户沟通时必备的思维框架——既要坚持理想，也要懂得在现实边界内聪明地推进。
童慧明：
在你们的产品研发中，有没有遇到过属于第二类的情况——即从用户角度看非常有价值、应该做到，但当前有困难的功能？作为决策者，您是否会强力推动工程部门，无论如何也要在当期内解决掉？有没有这样的具体例子？
林凯：
有的。一个典型的例子是我们与小米联合开发的前置净水器。当时，行业里所有的同类产品都是“小书包”造型——即在圆柱形的主体背后，会凸起一块用来容纳电路和控制模块。这不仅不够美观，在狭小的安装环境（如水表井）中不便安装，还容易藏污纳垢。小米的团队当时就反复质疑：有没有可能改善？能不能去掉这个鼓包？
从工业设计和用户体验的角度看，这绝对是一个应该解决的痛点。但实现它意味着要彻底重构内部布局，重新设计零配件、电路板，并开发新模具，这在当时短期内确实困难，会影响项目周期和成本。
按照“一分为三”的原则，这个问题差点被归为“黄色”，留到下一代解决。但因为它对产品颜值和实用性至关重要，我最终决定：必须攻克它。那段时间，走路、吃饭、睡觉都在想这个产品。我们花了几个月时间，通过重新构建内部所有部件，专门为此开发多套新模具，最终成功实现了完全无“小书包”的平整设计。
这款产品因其极简、紧凑和高颜值，一上市就成为了爆款。这个例子说明，对于那些能带来真正差异化价值、但存在挑战的点，作为决策者需要有魄力去投入资源，把它从“应该做到”变为“必须做到”。
大白卫浴过去三年来的成长力如何？
更大的挑战来自于互联网生态。信息的高速流动，虽然能让好产品迅速走红，但也让仿品以更快的速度随之而来。坦率地说，有些平台甚至主动推动了这种模仿，这对原创者的伤害不小。在信息高度透明的今天，供应链几乎没有秘密可言，这使得产品创新的保护变得非常困难。
但正是这些困难，迫使我们静下心来，重新找到自己的方向和优势。在后疫情时代，大白进行了一系列战略调整。我们发现了线下渠道和专业渠道的价值，将重心转向了设计师渠道、酒店及工程渠道，以及海外的设计师与项目合作。这些渠道更能发挥我们“眼见为实”的产品质感、设计能力和定制化服务的优势，而不是仅仅依靠互联网上的图片和视频竞争。
与此同时，我们的投资人也给予了我们更大的耐心，鼓励我们 “稳中求胜” 。这让我们能够更沉下心，不再盲目追求规模和价格战。我们清醒地认识到，作为设计驱动型品牌，绝不能陷入“成本驱动”的内卷。我们有所取舍，更坚定地致力于 “做温暖人心的卫浴产品”，而非“价格很低的产品”。
在产品定义上，我们也不再单纯强调“性价比”，而是追求 “高价值化” 。我们更加注重产品带来的体验、解决问题的能力和设计美感。这一转变带来了意想不到的收获：在短短两年多时间里，我们得以进入许多国企的采购库——这在过去通常是需要十几年品牌积累才能达到的门槛。他们看中的正是我们的创新能力、设计亮点和对知识产权的尊重。此外，在酒店项目和独立设计师合作中，我们也凭借定制化与差异化赢得了机会。
当然，开拓这些渠道也需要我们更加谨慎，比如注意付款条件等风险。未来，我们将继续沿着这条“稳中有进”的路线前行：不求快，但求稳中有成绩、稳中有亮点、稳中有温暖、稳中有梦想。我们也非常欢迎海外有资源的设计师和合作伙伴，与我们一起研发有价值的、有潜力获得国际设计大奖的创新产品。
郭丽丽：
林总总结得非常精准，尤其是关于“性价比”的理解。很多时候，这个词被错误地等同于“低价”。但在设计驱动型品牌的语境里，我们所说的“性价比”，是指在特定价格段内能提供最好、最有价值的产品。这和那些通过压缩成本、牺牲品质和亮点来打价格战的“性价比”，完全是两个概念。
林凯：
是的，我们也曾有过短暂的迷茫，尝试过去拼规模、拼价格。结果发现，即使营业额做到一定量级，也可能不赚钱，甚至带来品控上的风险。所以我们痛定思痛，现在不再盲目追求营业额规模，而是追求真正解决问题、拥有更高品质和价值的产品。
童慧明：
这让我想起另一家小米生态链企业纯米科技的经历。他们在拓展国际市场时，也曾根据销售建议推出一些低价产品，但年底复盘时发现，反而是那些投入大、做工精良、售价更高的产品更受欢迎。这恰恰说明了“性价比”这个词需要被剖开理解。“性”和“价”哪个被强调，决定了品牌的方向。设计驱动型品牌理应更强调“性能”与“价值”，而陷入内卷的品牌则可能只关注“低价”。虽然都用同一个词，但内在的理解和方向可能天差地别。
面对战略调整的阵痛，大白卫浴坚守品牌底线并实现价值回归
我很好奇，林总您刚才提到，曾有过一段降价冲规模、后又痛定思痛的时期。当您决定把价格和重心重新拉回价值层面时，势必会经历一个真正的阵痛期。这个过程具体是怎样的？您是如何度过的？
林凯：
这个过程确实伴随着多重“痛感”。首先，从渠道策略上就会痛。早期依赖单一爆品在线上冲量，路径简单，但作为品牌，天花板很低。要增长就必须扩展产品线，这时你会发现综合竞争力可能不升反降，需要全面调整。
更直接的痛，来自于市场竞争的挤压。当你的爆品被平台看好时，你会面临巨大压力：如果不持续降价、参加更多促销，你的位置就可能被竞争对手取代。他们会无限逼近甚至超越你的功能，而你要开发新品，就得投入新的模具和成本，于是陷入一个不断“自证优秀”却可能被迫“自我妥协”的怪圈。为了控成本，你可能会开始权衡：阀芯是用巴斯夫的，还是用普通PP料，甚至是用二次回收料？你会发现，价格没有底线，总有人能比你更便宜。在这个过程中，你可能会为了降价，在一些看不见的地方做出妥协——就像给奔驰的外壳配了一个低端的发动机。
这种“痛”迟早会反馈回来。你可以假装不痛，只当它是一门生意。但作为设计师出身的企业人，我们很难对自己撒谎，会不断地自我反省。这个痛的本质，是让你想清楚：你究竟想给目标用户留下什么样的长期印象？路遥知马力，做品牌如做人。
这背后也是角色转变带来的责任变化。以前作为设计师，主要对单个方案负责；现在作为品牌创始人，我要对整个品牌的口碑和长远发展负责。这张“脸”是丢不起的。
童慧明：
从这个角度看，设计驱动型品牌对于品质、用料等方方面面的底线思维，理应拉得非常之高。
林凯：是的。我认为我们可以犯错误，但不能没有良心。产品必须符合、甚至高于行业基准。规范化的成本其实很高，这是自己创业做品牌后才深刻体会到的。如果只想赚钱，设计师完全可以“打一枪换一个地方”，快速切换概念。但如果你想坚守一个品牌，让设计思想与之长期绑定，成本就不仅在于产品本身，更在于你要拒绝许多短视的诱惑，这需要付出更多。
郭丽丽：
这归根结底是“做品牌”与“做生意”的区别。前者是关于长期主义，后者可能更看重眼前利润。
林凯：
没错。正是想清楚了要做品牌，我们才决心走出那个不断内卷的循环，即使短期内会痛，也要回到坚守价值与体验的道路上来。
大白如何布局海外市场？有什么需要关注的细节？
林凯：
我们在海外市场的布局已经有一些实质性进展。目前，我们已拥有不少海外合作伙伴。这主要基于几个优势：首先，大白产品的设计理念本身具有国际化的普适性；其次，我们在小批量、定制化生产方面非常成熟；最后，也是最重要的，我们多年为众多国际品牌提供从设计开发到生产制造的全链条服务，因此积累了全球主要市场的产品标准、法律法规以及使用习惯的完整数据库，这是我们出海的坚实基础。
在实际操作中，我们发现，海外大型连锁超市或卖场的主流货架目前仍被国际品牌占据，国内品牌直接大规模进入难度很大。因此，我们目前主要采取 “项目制” 的模式推进。具体路径是：与海外当地有渠道资源、值得信赖的伙伴合作，根据他们的具体需求进行产品定制和配置，交割尽量在国内完成，由合作伙伴利用其本地网络进行销售和落地服务。这样可以极大降低我们初期在海外建仓、运营的法律与资金风险。我个人相对保守，更倾向于先以这种“稳中求进”的方式，把业务和服务做实，待规模和认知积累到一定程度后，再考虑更深度的本地化运营。
对于所有计划出海的品牌，我想分享一个关键提醒：必须高度重视不同国家和地区的法律法规与行业标准。任何疏漏都可能导致严重的损失。在起步阶段，如果资源有限，强烈建议寻找可靠的本地合作伙伴，这是规避风险的有效方式。
从市场选择上看，全球机会很多，但难度各异。像西欧、美国等成熟市场，国际品牌根基深厚，直接进入主流渠道挑战巨大；但在这些市场的创新型产品领域或特定设计师渠道，仍有空间。相比之下，中东、非洲以及部分欧洲国家，对我们而言是更具可行性的切入点。一个非常积极的趋势是，越来越多的海外设计师，尤其是华人设计师，正在成为连接中国制造与全球市场的桥梁。他们需要的是能够深刻理解其设计意图、提供优质工艺与灵活服务，同时相较于国际品牌具备显著“性价比”（这里指同等设计品质下的价格优势）的供应链伙伴。这为我们提供了巨大的合作机遇。
未来3—5年卫浴行业最值得关注的变革趋势是什么？
未来三到五年，我认为卫浴行业有几个非常值得关注的变革趋势。
首先，是 “换修”观念的普及与常态化。这里说的“换”可能比“修”更重要。参考美国市场，他们的卫浴产品更换周期很短，大约两到三年就会更换。这不仅是出于对新产品的好奇，更是一种消费习惯——他们认为使用一段时间后，产品会积累污垢（如花洒喷头、马桶），因此定期更换是一种健康需求。甚至租房时，房东也有义务更换全新的卫浴设施。我相信，随着产品迭代加速和社会服务精细化（比如更换安装服务变得非常便捷），未来国内消费者对卫浴产品的观念也会从“长期耐用消费品”逐渐转向“定期更新的生活消费品”，这将是巨大的市场推动力。
其次，是 老龄化带来的深度需求与产品进化。童老师刚才提到的“洗澡机器人”可能是一个终极形态，但在通往这个形态的过程中，会有大量针对老年人的创新产品不断涌现。未来，基数庞大的60后、70后群体将步入老年，他们比上一代更懂得为自己消费，追求生活品质。他们需要更方便、更健康、更能辅助居家生活的卫浴产品。因此，在“家居健康、方便、智慧的用水”这个领域进行深度研发，不仅是大势所趋，也是一个品牌必须承担的社会责任。
第三，毫无疑问是 全球化与中国品牌的崛起。回顾历史，日本和德国在战后通过卓越的工业设计、精良的制造和可靠的品质，塑造了国家的整体形象，也让其品牌席卷全球。这条路值得我们借鉴。在未来30年，中国品牌全球化将是主流。我们需要依靠勤奋的民族精神、强大的制造基础，最终通过优秀的设计、稳定的品质和不断提升的品牌调性走向世界。我坚信，在众多中国设计师、工程师和企业家的努力下，全球著名的品牌中将出现越来越多的中国名字。
这是我的判断，也是我的愿景。我个人的梦想，就是让大白成为“家居健康用水”领域的代表性品牌。我愿意用接下来20年的时间专注于这一件事，然后交给年轻人继续前行。我认为，这是所有中国企业和设计师都应该为之努力的方向。
童慧明：
我非常认同。可以预见，一个属于中国品牌的时代正在到来。未来全球知名的品牌阵营中，中国品牌一定会越来越多。你能将毕生精力聚焦于“健康用水”这一件事，并立志将其做到伟大，这本身就是非常了不起的。
从“设计师”到“企业高管”，再到“创业者”，您认为这三种经历最重要的“OKR”是什么？
林凯：
其实，这几个角色的内核是相通的，可以用“治大国若烹小鲜”来理解——本质都是通过有效的协作，将愿景变为现实。
作为设计师，最重要的目标（O）是“将审美转化为现实的产品”。
实现它的关键结果（KR）我认为有三点：
- 具备卓越的审美与定义问题的能力。这是设计的起点。
- 拥有强大的协作与沟通能力。设计不是一个人的闭门造车，你需要与结构工程师、供应链等各方高效合作，这其中需要高情商和高行动力，更要能辨别信息，避免被轻易“忽悠”。
- 掌握从设计到制造的全链条知识。一个优秀的设计师应该是个“通才”，要懂竞品分析、结构拆解和成本构成。这正是为什么我推崇成为“行业专业设计师”，在垂直领域里用设计思维深挖，你会变得更透彻、更强大。这就像一个大厨，要统筹配菜、调味、火候和后勤，才能做出佳肴。
作为企业高管或品牌创始人，最重要的目标（O）是“构建并驱动一个能持续创造价值的协同系统”。
这时你会发现，个人精力是有限的。关键结果（KR）也随之演变：
- 从亲力亲为转变为“找到优秀的人并与之合作”。你需要建立团队，明确分工。
- 培养战略决策与判断力。即使授权，你也需要具备足够的认知来辨别方向，能在关键时刻提出关键问题，引导团队。
- 从执行者转变为品牌与文化的塑造者。你的责任不再是单一产品，而是整个品牌的长远发展和系统健康。
对我个人而言，作为创业者，我的终极目标（O）是 “将大白打造成‘家居健康用水’领域一个有长期价值的品牌拼图” 。我并不视自己为品牌的全部，而是品牌发展过程中的一环。
如果要说三个让我对自己创业身份满意的关键结果（KR），那会是：
- 建立一套不依赖于我个人的、能够高效协作的系统。我希望未来能用“慢跑”的心态再做十年，然后能有合适的CEO来接替，让我可以退回去专注做产品设计。
- 始终保持设计师的初心与敏锐。即便在管理岗位，我仍然在学习和保持对产品、对用户的直接感知。我甚至梦想，将来能为自己研发退休时用的适老化产品。
- 验证并传承一种中国式的、基于深度产业协作的品牌打造方法。我们中国设计师和制造业通过多年与国际接轨再到自主创新，所积累的战略协同与精密协作能力，已经非常强大，这恰恰是我们未来打造全球化品牌的核心优势。我认为，一个优秀的品牌，正是由这样的理念和协作体系所驱动的。
(结束)
文字整理 / 编辑:李忻静
审稿策划:林凯，童慧明，郭丽丽
