觅凹与用户一起真诚前行——对话觅凹创始人褚鹏程｜直播回顾
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嘉宾介绍:
褚鹏程，2011年毕业于广州美院工业设计专业，曾任职华为设计师、视源股份设计/产品总监、 360VP、锐捷网络SVP ，也曾作为合伙人参与智能家居、机器人、小家电的创业项目。2021年9月，和几个好朋友一起，创立“meoof觅凹”。
求学与工作经历对创办觅凹的影响
徐岚：据我所知，在广美毕业以后，您在华为等大厂都有过很棒的工作经历，也设计了非常多脍炙人口的产品。那么我想你给大家介绍一下这些求学和工作经历，对创办觅凹有什么积极的作用？
褚鹏程：我从小学习艺术，5岁就开始接受正统的西方油画教育。在进入广州美术学院之前，我原本计划签约画廊，走纯艺术的道路。然而进入广美学习工业设计，成为我人生中一个重要的转变——从艺术转向设计。
我举几个例子吧。我有时候也会跟我比较看重、喜欢的年轻人说，我在职场的任何一个阶段，从来不会把利益放到第一位——甚至前三位都不会。比如我大学就开始创业，因为美院的氛围比较轻松，时间你可以自由把控。所以我大学过得非常忙，从大一就开始打工，大一下学期开始创业，基本上四年都非常忙碌，在学校的时间很短。
整个大学期间，我为什么要去做这些事？为什么要去创业？当时创业确实能挣不少钱，大学时一年收入已经很高，甚至堪比毕业后的大几十万年薪。但这一切的起源，还是跟我刚才提到的从艺术到设计的转变有关。艺术是更关乎自我的，而我刚进大一的时候，拿着自己的设计稿给老师看，老师说我这个不太对。我后来把它归结于自己的审美素养不够——因为我出生在小县城，从小很少走出县城，没有体验过很好的产品、很好的生活，很多东西没有见过。我刚来到广州时，和身边的同学朋友相比，他们见识更广、眼界更开阔，我一下就感觉到差距。
所以当时我认为自己设计能力不好，是因为审美素养不行。我给自己定下的方法论就是：要去用世界上最好的产品，体验最好的生活。但这需要物质基础，所以我大学就疯狂打工，挣钱去体验好的产品，去看歌剧，去全国各地走走，去看博物馆，去国博、去各个城市看展。整个过程都是为了开阔眼界、提升审美。所以大学时期，我已经具备了很强的消费能力，但那从来不是为了追求利益本身。
包括后来在职场上，我也是这样。在华为和其他大厂，我看到了成熟的管理体系和公司运作模式，参与了很多品类的设计，从手机、平板、电脑，到固定电话、无线网卡，再到教育设备、医疗设备、智能穿戴、扫地机、路由器等等。这些经历提升了我的见识、产品能力和供应链能力，这些都是非常宝贵的学习过程。
整个大学阶段，现在回想，其实是一个持续提升自身审美素养的过程。这段经历让我逐渐懂得什么是美好的事物，也让我掌握了一种创造美好、影响他人的方法。之所以能在毕业后通过校招进入华为，我觉得自己运气很好。但回过头看，在广美的学习与摸索，为我奠定了重要的基础。
创办觅凹的初衷
徐岚：您在创办“觅凹”之前，已经在设计领域做得非常优秀，通俗一点讲，此时的您已经财富自由，年薪也很高。创办这个品牌，在我看来不全是为了利益，而是有一些精神层面的追求。这方面你可不可以谈一谈？
褚鹏程：我有一个比喻：50年后，我可能就不在了。当生命消失的那一刻，我们经历的一切意义在哪里？我并不追求被亲人或他人长久记住，因为对我们个体而言，消失可能意味着意义的终结。因此，在生命的过程中，我们要尽可能地去体验、去见识——比如周游世界，去听、去闻、去品尝、去尝试。
但这还不够，我认为还有两个更深层次的体验：一是你的认知与见识，你的思考能力会随着经历而变得不同，你会对事物有更深的思考；二是如何提升这种认知——光看和体验不够，你需要不断地去做不同的事情，更要去做更难的事情。如果总是重复同样的工作或停留在同样的难度，你的生命体感是不会有变化的。无论是体育比赛还是日常生活，都是这个道理。
当然，之前在大厂里工作也很好，有优秀的同事，做出过很好的产品，老板也很信任我们，给了很多机会。但在这样一个和平年代，我认为创业是最高效的一种活法。它让我们更真实地把自己的价值观和认知投射出来，接受市场的检验。输了，我们认，然后总结错误、继续成长；赢了更好，我们可以不断成长，并召集更多志同道合、美好的人，一起做更大、更有意义的事。
这就是我们创业的初衷。不论做“觅凹”还是未来其他的业务，出发点都是如此。业务本身具体是什么，反而没那么绝对重要，更重要的是我们这群人、这件事，是否承载了我们共同的价值追求。
觅凹不过度营销的原因以及“好产品”的定义
徐岚：据我了解，从您创立“觅凹”开始一直到今天，您都非常坚持不做过度营销。我也跟您多次聊天中了解到，如果当初选择过度营销，很可能今天的销售业绩会是现在的数倍。但您始终坚持把用户体验作为唯一诉求，专注做好产品。在您心中，究竟什么样的产品才能称为“好产品”？
褚鹏程：首先关于营销，我们肯定会做。在天猫、京东这些基本平台上，我们都会进行必要的运营。但“不过度营销”指的是什么？我们认为中国有句老话：日久见人心，路遥知马力。反过来，“路遥知马力”对于品牌来说更是如此。我们不看短期。过去十年中国创业氛围很热，很多消费品牌迅速崛起又很快消失，这种参考意义对我们不大。
我们看的是三四十年的苹果、华为、皮克斯这样的公司。哪怕像诺基亚、摩托罗拉，它们在当时也做出了很好的产品，有很多技术沉淀，至今让人记忆犹新。我认为，尤其做消费品牌，要面对大量用户，而用户一定是理性的——你没有服务好，就得下台。产品也是如此，任何一个产品做出来都有不完美的地方。最初只有少数用户认识你，这是很正常的。随着产品越做越好，认识你的用户才会越来越多，这是一个正常的节奏。
我们要去催化它吗？当然可以。但我们希望踩坑慢一点，节奏稳一点。我们希望每一份业绩都是我们“应得的”，符合整个社会趋势下正常的投入产出。我们不应该去承担那些不属于我们的成绩。无论是团队、产品还是品牌，我们现在还很小，要对得起自己的初心。
至于什么是好产品？我觉得有很多维度，不能硬性规定。但最重要的是：我们是不是为用户创造了价值？是不是帮他解决了一个问题？是不是提供了最好的解决方案？在解决这个问题的同时，有没有带来其他问题？成本是不是最合适的？用户能否承担？我们使用的技术是不是最合理的技术？
我们并不一定非要使用最顶尖的技术。比如我们宠物用品的技术，并不需要像手机行业那么复杂。我们只需要把最基础的功能做到最好，把成本降到最低，让用户以最低成本获得所需。至于更高阶的功能，比如AI算法、人脸（猫脸）识别，我们可以逐步添加。一定要给用户提供选择，站在用户的角度去经营他的生活，去思考。最终一切要落脚于产品，从用户角度出发。
觅凹一直坚持“为用户做最好的产品”，以“产品实物必须比详情页效果图要好”为目标的原因
徐岚：我多次听到您跟同事一起开项目会的时候，你们都有一个非常默契的共识：大家一致认为，你们的详情页已经做得非常美好、非常漂亮，从产品的环境大图到细节，甚至使用的视图、视频都做得很完美。但团队还有一个共识——给到用户手上的产品，一定要优于详情页上看到的图片或视频，要带来一种巅峰式的惊喜体验。我也很想听听您在这方面是如何思考的，为什么整个团队会有这么高的内驱力，要求自己做到“产品要比详情页更精彩”。
褚鹏程：详情页、宣传页肯定还是要做好看，这是我们让用户认识产品的方式，这是一个基础。但我们为什么强调产品与详情页不能有差距？因为这是一种长期信任的建立。用户因为主图、宣传图而对产品产生兴趣，点进详情页，通过功能展示和介绍产生更高的购买意愿。但如果他拿回家打开一看，发现“货不对板”，买家秀和卖家秀完全是两回事，那用户下次还会来吗？
这种情况在电商中也许存在，但在我们公司，我们对用户长期信任的建立尤为看重。就像我之前说的，我们不追求一年两年业绩要有多少增长，这个月业绩如何——我们从来不看这个。我们只看：我们做的每一个动作，是让用户对我们信任更多一点，还是更少一点？甚至我们的客服团队，每一句话怎么说，都要考虑这句话会让用户更信任我们，还是更讨厌我们。我们把这个作为公司内部的衡量标准，每个同事都在践行。
当我们把这种价值观建立起来之后，就不需要向用户、也不需要向同事解释“我们为什么要这么做”。大家都知道该怎么做。包括你观察我们公司的细节也能感受到，真诚是我们最重要的价值观——真诚、热爱、远见。我们不仅对用户真诚，每两个月开双月总结会时，我们会把公司最真实的数据展示给所有人；今年四周年时，我们把所有合作伙伴请到公司，公开未来三年的规划、去年真实的数据、今年必须达成的目标。只有这样，才是最高效的协作方式。
这跟我们做人一样：如果你为了达成目的说一句谎话，后面就需要无数个动作去圆谎，但世上没有不透风的墙。所以我们与用户、合作伙伴、同事之间，始终坚持完全开放、透明。我们希望建立一种最高效的氛围，这也是我们对人生的看法——追求一种最高效的活法。我和你聊天，就用最真实的状态；你喜欢，我们下次再见；你不喜欢，那也没问题，人生本来就很短，没必要浪费在无效的事情上。
徐岚：特别好。我觉得您这一点和近期很受关注的段永平老师特别一致。段永平常说，他从不关心市场占有率，只关心品牌和产品在用户那里得到什么口碑、创造了什么体验。您刚才说的，和他这个理念非常相似。
产品迭代案例分析
徐岚：今天其实是围绕“成长力”为主题的系列直播。刚才我们谈到的内容，我觉得都体现了“觅凹”成长力的良好基因——这里说的成长力不是指销售业绩的规模，而是品牌在用户心中的地位、用户的反馈与复购率等综合要素构成的成长力。
我知道您在带领团队进行公司设计、运营的整个过程中，始终把用户放在第一位，并在产品设计、生产、为用户节约成本等方面做了很多努力，进行了多次产品迭代。在整个过程中，有没有一两个具有代表性的产品故事可以跟大家分享？比如从最初的创意，到第一版产品的推出和销售情况，再到后续的迭代过程，能否详细介绍一下？
褚鹏程：从我们现在橱窗里可以看到，我们的产品线其实很精简，长期维持在1-2个品类。事实上，从创业第一年开始，我们已经陆续做出了好几个样机，但很多产品最终都没有上市，就是因为还没有达到我们内部的标准。
比如这两年市场上比较火的宠物净饮机，我们在2023年5月的展会上就已经展出过样机，但因为不满意，没有推向市场，而是继续优化。我们核心的原则是：必须能为用户提供独特的价值。如果市场上其他品牌、同行已经做出了很好的产品，我们就不会再去重复做同样的事，因为那是对社会资源和价值的浪费。我们会为能做出好产品的同行感到开心，并为他们鼓掌。
比如我们现在看到的粮桶，它之所以有一些差异化，是因为我们观察到市面上的粮桶最初并不是这样设计的。宠粮为什么需要密封保存？因为它类似于人吃的肉冻干或饼干，接触空气和细菌后会受潮变质。
我们的第一代粮桶，现在市面上已经比较常见了。在做这个产品之前，几乎所有粮桶的盖子都是这样平放取下的，用户需要把盖子拿下来放在一边，加完粮后再盖上，并手动按压几秒进行抽真空。而我们团队的出发点是“用完即走”——盖上盖子就直接完成密封。所以我们设计成盖上盖子即自动抽真空，这个改进得到了用户的喜欢，也卖得不错。
第二代，我们推出了不同容量的粮桶。但做的重要优化是：第一代只是通过抽负压实现密封，这一代我们增加了一个小风扇，并定制了一款除湿效果很强的干燥剂。每次开盖，桶内都会进入湿气，这个组合能有效将湿度控制在一定范围内。
此外，我们在设计上也反复打磨。比如市场上有些产品（包括我们第一代推出后的一些仿品）会加一个物理卡扣来“锁紧”盖子，让用户感觉更安心。但我们团队认为，既然目标是“盖上即走”，就不应该再多一个“扣上”或“按下”的动作。因此即使模具已经开好，我们看到这个设计时，绝大部分同事还是觉得无法接受，所以我们继续优化，最终实现了无论盖子以何种角度放下，都能自然卡紧密封。
这些改进并非为了刻意与众不同，而是始终围绕“如何帮用户更好地储粮”这个出发点。从第一代到第二代，我们不断观察用户的使用反馈，发现更多问题，提供更多解决方案，并持续通过创新来解决问题。当用户接触品牌多了，发现每个产品都能眼前一亮、切实解决问题，品牌的吸引力自然就建立了。
当然，我们的产品还有很多不足，仍在持续优化。我们甚至希望，每年做出的产品到明年再看时，自己都觉得不够好——这恰恰说明我们在成长。这种成长始终从用户角度出发。
比如在耗材策略上，我们内部有一条标准：绝不靠耗材赚钱。以真空袋为例，按常规商业逻辑，品牌通常会做自己专用的耗材。当时也有同事提议做专属真空袋，但最终还是坚持不选择这样。我们要求产品尽可能适配市面上的大部分通用耗材，不让用户被绑定。用户是否喜欢、是否觉得方便，对我们来说更重要；赚不赚钱、业绩做多大，那是结果，是长期的事。品牌的价值，最终是背后这群人的价值观与文化。这才是我们最看重的。
赵伯恒：对于这点我很有感触。记得有一次我做调研时，也遇到类似问题——关于户外产品。那是一个可在户外露营时用燃气炉烧的杯子。通常这类产品都要求你搭配同品牌的专用燃气炉，这就造成了一个问题：杯子因为经常明火烧制很容易损坏，每次重新买杯子时，就必须再配一个专用的燃气炉。这对用户来说体验很不好——买那么多炉子，实际带出去的只有一个，其余都闲置了。
但我注意到有一个品牌非常用心——就像鹏程刚才说的那样。他们看到了这个问题，在设计时，让杯子的底座能够适配市面上所有的通用燃气炉。这样无论用户使用哪种炉子，杯子都可以正常加热，大大减少了消费者重复购买无用配件的负担。
对于品牌来说，这种做法自然会赢得用户的喜爱。因为它是真正从消费者利益点出发去设计和打造产品。刚才鹏程说得很好，让我很感动的一点是：我们不需要过度营销，必要的营销当然要做，但更重要的是让用户感受到产品为他们带来的实际好处，让用户在体验中感受到“物超所值”。
比如刚才提到的粮桶盖子的设计，我深有体会。我在海外留学时也养过狗，经常遇到狗粮密封不严、很快受潮的问题。而这个设计虽然看起来是很小的一个点，却真正解决了我的痛点——让我可以更专注于该喂多少粮、选什么粮，而不必担心储存问题。甚至可以说，它有点像“出门前检查煤气灶”那种安心感。这个设计在整体产品中占比不大，但带给消费者的利益却是实实在在的：既省心，又省钱——不再浪费一整袋因受潮发霉的狗粮。消费者是能感受到这份用心的。
觅凹追求“将用户思维和产品思维的结合”做到极致。这样的思维模式给品牌带来怎样的收获？
徐岚：我还有一个非常直观深刻的印象。在跟随你们开过几次项目会后，我发现团队里的每一位成员，无论岗位，似乎都因为爱宠而凝聚在一起。这种共同的热爱催生出一种极强的内驱力和严苛的自我要求。虽然工作氛围平等、开放、轻松，但每位同事对产品的要求都非常高。一个产品出来后，大家总会指出这里或那里的不足，甚至因此推迟上市时间。在我看来，这是一种非常健康、乐观且充满正能量的状态。这区别于市场上某些恶性的、“卷”价格的竞争。可以说，你们是在用另一种方式“卷”。您如何看待这两种不同的“卷”？它们是正反两面，还是说它们其实都是正向的？
褚鹏程：首先，我认为现在整个社会的导向，包括国家供给侧改革政策，都是鼓励大家去追求和创造美好生活。而美好生活离不开好的产品。我们很少去关注别人怎么做、别人是否在“卷”。我们的焦点始终在用户的生活和需求上，去发现其中不美好的、有待解决的地方，然后尝试提供解决方案。如果有解决方案，我们就去做；如果没有，就先放一放。因此，我们研发了很多产品，也停掉了很多产品。这本身就说明我们追求的是有效的解决方案，而非简单的市场跟随。
我并不觉得我们是在“卷”。无论是扫地机行业还是手机行业，竞争确实激烈。但我认为，一个组织必须要有其社会价值。这不是什么崇高的理想，而是一个基本逻辑：如果一个组织没有创造独特的社会价值，社会资源就不会向你汇聚，你也就失去了长期生存的基础。
对我们而言，与用户连接最紧密的媒介不是广告，而是产品本身。如果产品不能为用户创造独特价值，如果它很容易被其他产品替代，那么这个组织就没有存在的必要。因此，我们必须避免同质化竞争。
您观察到我们团队有一种焦虑感和危机感，这很准确。因为我们深知，我们的产品还可以做得更好。我们仰望苹果、华为、索尼、松下、皮克斯这些行业标杆，我们看到在产品、客服体验、内容等方方面面都存在巨大差距。我们必须不断学习、成长，去探寻这个组织以及我们每个人能够成为的更好的样子。
你提的这个问题，本质上与我们做人的态度、做企业的态度一脉相承。如果我们公司只能用一句话来概括，那就是 “以用户为先” 。比如我们的粮桶，作为销量最大的产品之一，曾经因为要优化一个细节而推迟了整整半年上市。这期间，用户有期待，销售团队有业绩压力，但我们依然决定，必须在当下这个阶段，把我们最好的认知和解决方案注入产品，再让它去面对用户。用户批评，我们接受并改进；用户夸奖，我们记下并感到欣慰，然后继续前行。
对我们品牌、对我们公司而言，与这个世界交流最重要的方式就是我们的产品。这个产品承载的不仅是功能，更是我们品牌的价值观，而品牌的价值观，其实就是我们这群人的故事。
赵伯恒：说得非常好。我特别认同鹏程提到的一点：我们通过什么与客户接触？实际上，我们离客户很远，不知道他们在哪里。而我们能通过产品，让客户触摸到我们的心意，这让我很感动。作为品牌的带领人或创始人，我的感受是，他首先对自己做人的态度有清晰的认知。做企业、做产品，不是为了制造又一个商品，而是为了创造社会上尚未出现的价值，并通过这个价值让更多人受益。回报，只是随之而来的自然结果。
设计驱动型品牌的持久成长力源于何处？
徐岚：那么我也很想听听鹏程的意见：您认为未来那些设计驱动型的品牌或公司，他们的成长力究竟在哪个维度上，才是最长久、最持续、最有利的？
褚鹏程：我认为，无论是设计、艺术还是技术，对于消费品牌而言，所有的一切最终都是为了解决用户的问题。因此，我们最根本的成长力，必然来源于我们的用户。
产品是我们与用户交流的核心方式。为了真正理解用户，我们会用各种方式与他们建立连接。比如我出差时会约用户见面聊天，也会用自己的小号在社交平台上与大家沟通。我们希望能与用户产生更多的直接交流，从而更好地为他们创造价值。
我们的成长力，最终要落地于两点：一是持续提供解决方案的产品，二是对用户的持续观察与洞察。我们必须保持清醒，因为时代在发展，用户的需求可能在优化、迭代，甚至被颠覆。我们的品牌和团队能否跟上这种变化，是生存的关键。
我们团队能走到今天，依靠的不是我个人，而是所有人。我们的合伙人、管理团队，以及许多非常年轻的同事，都在共同成长。例如，我们品牌和客服团队的负责人，有刚毕业的年轻人，也有从基础岗位成长起来的伙伴。我们的客服主管现在带领着公司最大的团队；我们的主播说，她每天直播时都精心打扮，因为她知道她呈现的不仅是自己，更是整个品牌的价值观与心意。这些都让我非常感动。
前段时间，有同事在帮我准备资料时，写下的观点与我的想法高度一致。我问他怎么能写出这些，他说：“因为我每天都在这样的环境里感受和实践。”这句话点明了一个关键：所有管理规则、营销方式，其根本目的都是为了确保我们走在正确的方向上，而最核心的“正确”，就是产品正确。
产品的背后，是我们一整套完整的逻辑：对用户的深度关注、解决方案的创新、对利润率的克制、对长期信任感的珍视。这些不是口号，而是我们每天都在践行的准则。我们公司没有悬挂任何口号，因为我们不需要。我们相信“一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云”，价值观是在共同的实践中被唤醒和传递的。
我们通过做产品、做品牌、做组织，去吸引和凝聚认同我们理念的人。我们不强求所有人的认同，只希望与志同道合者一起，把每一步走扎实。当我们未来成长到五百人、一千人甚至更大规模时，这股力量将会非常可观。
所以，无论是消费品牌还是设计驱动型公司，我认为它们都是工具，本质只有一个：为用户创造价值。如果我们不能持续创造价值，成长力就会枯竭。因此，我们必须保持创新能力，并始终怀有危机感。因为稍有倦怠，就可能停滞不前，看不清正在发生的变化。
市场竞争虽然激烈，但这个过程本身充满乐趣。对我而言，打造品牌和产品的过程，就是一种体验极佳、充满挑战的“游戏”。这是我们创业之初寻找人生意义的方式，至今我们依然在坚持，极少妥协。面对压力和困难，我们选择坚持自己做事的方式——保持真诚，这在我们看来是最高效的路径。这种共识在公司内部越来越深，非常牢固。
我们很多同事都对产品背后的故事了如指掌。外界有时会说，“你们这样做产品，定价又不高，简直像在做慈善”。我们不需要去辩解，因为用户能感知到。当用户觉得产品好用，并长期对我们品牌产生信任时，所形成的利益纽带才是最坚实、最长久的。这就是我们最看重的成长力。
徐岚：这回到了我们最初的话题：现在所做的一切，是不是正好与你创业之初“看世界、寻找人生意义”的初衷完美吻合？
褚鹏程：是的，至少现在我们正以自己的方式在坚持。我们极少妥协，面对任何问题、困难和压力，都选择坚持我们的做事原则。我们相信，保持真诚就是最高效的方式。我们会持续夯实这种共识，这对我们公司而言是一种强大的力量。
给创业设计师的建议
赵伯恒：鹏程刚才说得很对一点：作为设计师，不能只看设计，任何人都不能只看单一维度，我们需要多元化的视角。那么，希望鹏程能给那些正在路上、准备创业的设计师们一些建议：他们需要接受哪些方面的知识，涉猎哪些领域的技能，才能在创业过程中少走一些弯路？
褚鹏程：实际上，创业需要涉猎的方面是综合且全面的。在摸着石头过河的过程中，你会遇到各种各样的问题。如果你之前在其他方面的积累比较少，那么突然间就需要去补充大量知识——这可能涉及大学期间甚至更早阶段没有接触过的领域。
需要补的方面特别多，包括人文历史、管理、金融财务、法务等等。而最直接、关乎生存的，尤其是像我们这样做消费品创业的，你必须懂供应链、成本控制、物流，以及各个电商平台的商业规则。这些是你能否活下去的第一步。
特别是创业的发起者或初创团队的核心成员，综合能力必须非常强，或者团队整体能够互补，具备应对各种场景的能力——包括一些极端的、应急的状况。这是一个持续性的成长和穿越过程。
(结束)
文字整理 / 编辑:李忻静
审稿策划:褚鹏程，赵伯恒，徐岚，郭丽丽
