对话硬件创业，由「天命派」还是「培育派」开麦｜直播回顾
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嘉宾介绍:
天命派还是培育派
童慧明：一个创业公司、一个创业品牌能走多远，取决于创始团队。今天我们讨论“天命派”与“培育派”。先请现场自认为是天命派的朋友举手分享。比如中间这位。
现场观众：我选择天命派。在深圳这几年创业很难，但如果还在坚守，一定是被某种东西召唤——那些你夜深人静时想到都会激动的东西，是别人都说不行时你还不认命的劲。我相信很多人有同感。
第一，Product-Market Fit，产品与市场需求的匹配度，决定能否卖得出去。
第二，Product-Channel Fit，产品适合在哪个渠道首发。不同阶段（0到1、1到10、10到100）路径不同，有的适合Kickstarter，有的适合其他渠道。
第三，Product-Founder Fit，回归到你是谁、你要做什么、为什么是你做。有些团队一开始做A，后来做B，最终找到自己的事；也有团队从第一天就一直在做同一件事。
我的问题是：创业精神是基因里种下的种子，还是可以后天引导出来的？我认为两者可能都有流动状态。我个人更倾向天命派——我读书时就没觉得自己应该去上班，天生享受把一个想法落地、看着它推进的过程。但那只是浅显的天命。你可能有驱动力，但不代表这件事能一直做下去。比如我2015年第一次创业做电动滑板，后来发现自己并不喜欢户外运动，热情下降，需要重新寻找真正属于自己的驱动力。所以很难在当下界定自己是哪一派。
张文翰：我也很难简单回答自己是天命派还是培育派。随着年龄增长，我越来越相信“命”的存在——有些人天生擅长某些事，天赋确实存在。但你不能纯靠天赋吃饭，否则上限虽高，不努力下限也很低；反之，如果没有天赋只靠努力，上限也会受限。
创业的核心问题是：你做这个方向，是因为“你能做”还是因为“你想做”？AI这一波风口从2024年底到2027年底大概有三年窗口期，资本活跃，很多公司涌入。我在判断一个团队时，会问创始人：他做这个品类，是因为他能做，还是因为他想做？回到你之前做电动滑板的例子，如果你只是觉得自己能做，后来会迷茫；能让你在挫折中坚持下来的，往往是后天的努力和心态。
我本人是个乐观的悲观主义者。我会告诉自己：尽人事听天命，努力过了，结果不好也不要纠结，要向前看，保持身心健康，才能继续做喜欢的事。
童慧明：刚才两位嘉宾的分享非常中肯。他们认为没有绝对的100%天命派或100%培育派，两者在个人成长的不同阶段会交替发挥作用，影响决策和选择。我们今天不是要给这两个词下定义，而是希望让大家感受它们对年轻一代选择职业和人生方向所起的作用。
如果要做一个画像，我认为培育派不太容易清晰刻画，但天命派可以找到很多典型——苹果、微软、戴森的创始人都是天命派，他们很多人大学没毕业就创业。过去有一种传统模式：本科毕业后先进入大厂上班，积累经验，等到成熟了再去创业。三四年前甚至有人说，40岁之前不能创业的话，过了40岁就别创了。那个年龄门槛是基于过去的人才成长模式。但今天，我们身边以及《商业周刊》等媒体都在报道，90后、00后创业者已经出现，他们打破了过去的传统模式。
设2024年——2027年：AI硬件创业的窗口期
2024-2027年：AI硬件创业的窗口期
黄勇：设计驱动型品牌绝不仅仅是外观设计做得好，市场上拥有优秀外观设计的产品和公司比比皆是。它的核心在于，必须能在某一个特定的细分群体或独特的细分风格中脱颖而出。以当下流行的极简风格为例，在极简的赛道里，你很难再以“设计驱动”作为自己的标签。而像重力星球，从诞生之初就以机甲、未来感作为鲜明的风格锚点，这种明确的细分属性，使得“设计驱动”的品牌定位容易被市场理解和认知。反之，如果选择做大众化、同质化的设计，再强调设计驱动，市场并不会买账。
因此，设计驱动型品牌往往深耕于细分赛道，并且不止步于表面设计。它会把独特的设计理念延伸至整个用户体验和产品力的升级。以戴森为例，它的成功并非仅仅因为将风扇设计成无叶形态，而是将核心技术、用户体验与外观设计深度融合，才真正塑造出具有驱动力的品牌。相比之下，传统意义上注重设计的公司，可能仍沿用旧的方法论和产品视角，而设计驱动型品牌则洞察到了更细微的层面——新的人群、新的方法、新的体验。
童慧明：沿着这个话题，在设计行业还有一种说法叫“设计师品牌”。在我看来，设计师品牌过度强调了设计师个人的成分，而一个真正的品牌背后是团队的力量。过分渲染设计师的个人IP，实际上不利于品牌的长期成长以及未来的商业化与规模化发展。因为要做好一个品牌，需要企业内部的全部要素协同，是一个系统工程。
黄勇：确实，不同的发展阶段可能有不同策略。在品牌早期，为了让人们记住你，你可能需要抛出某个足够吸引眼球的亮点，比如独特的设计，以此达到初步建立认知的目的。这也是设计驱动在初创阶段的价值所在。
回溯重力星球的原点
黄勇：重力星球到今年已经第8年了。回想起来，我和童老师第一次见面是在五年前，那时候我们只有第一款产品——应该是2019年。公司是2018年成立的，2019年才推出第一代产品，可以说是白手起家。
在做重力星球之前，我已经有连续十几年的创业经验，做过不少赛道。但2019年想做这个品牌时，更多是出于个人因素——我主观上喜欢机甲风格，喜欢那种未来感的东西。当时市面上几乎没有竞品和对标对象，纯粹是为了满足自己的个人喜好和某种情怀。所以第一代产品的诞生，其实有一定偶然成分。
后来产品在Kickstarter上众筹取得了不错的成绩，我们才意识到：原来我个人喜欢的东西，市面上还有这么多受众。这才开始认真考虑把它商业化。于是我们把之前的设计团队班底拉过来，变成了重力星球的初创团队，慢慢切入市场。
我们一开始选择的是音频赛道。第一款产品做的是一个球体加三只脚的风格化音箱。这款产品后来也成了重力星球的Logo。当时的设计思路是：先尊重音频产品的核心功能原理——比如需要相对封闭的腔体来保证稳定结构，同时要符合发声面积的原理。在尽可能保留这些产品功能的基础上，我们给它加入了很多新特征。以前很少有工业化批量生产的产品会加入这种潮玩元素，比如机械脚、可折叠的玩法、潮玩风格的涂装方式。
2019年推出这款产品时，确实给市场带来了很多新的设计元素和亮点概念。最终在全球众筹了40多万美金，有几千个用户愿意为一个从未证明过自己的新品牌、且是相对高溢价的产品买单。这件事给了我很大信心。从那之后，我们开始坚持这套设计方法论，尝试做更多产品。
所以总结来说：音频赛道是我们出于主观因素切入的起点；后来逐步扩展到3C周边、电竞周边，反而是市场化的结果，是用户推着我们往前走。
回溯重力星球的创业历程，是否在IP拓展上走了一条与传统大品牌截然不同的持续自洽之路？
黄勇：其实很多传统大品牌在成立早期，或者说在成名之前，也都是通过某种“一招鲜”让用户记住的——可能是某项技术，可能是某个设计，也可能是某个独特的亮点。所以我觉得，大品牌也是从小变大的，它们同样是从满足某个细分群体的市场需求开始，才在市场上存活下来。对重力星球而言，我们未来要变大，过去这些年的摸索，恰恰为未来提供了方法论和基调。
回顾我们的路径：从一开始聚焦音频赛道，到现在覆盖3C周边和电竞周边，产品类目正在从“往深里扎”转向“往宽里拓”。这是一个必然的过程。做品牌，尤其是初创阶段，你需要一个标签让用户能够记住你；但当这个标签足够牢固、甚至开始破圈时，你就需要新的标签、更多的概念来承载品牌的成长。
重力星球发展到第八年，我觉得已经进入了第二个阶段。现在我们很少再去强调某个IP的特定功能，更多是在讲：我们可以创造某种情绪价值，能够为特定人群带来新的体验。这和早期的概念确实发生了变化。早期我们讲“潮玩+3C”，讲“未来机甲感”，现在这些概念提得越来越少——因为不同品类的产品，背后的设计要求不尽相同。但有一点是贯穿始终的：一开始坚持的未来感设计、机甲风格，这个基因会贯穿我们所有的产品线。
徐岚：其实这也是某种程度上的成长力体现。今天咱们聊到从音频到3C到电竞周边的路径演变，也是这个成长过程的缩影。就我个人而言，年前来的时候还在贵公司原来的地址，现在已经搬到了新的办公环境。马年第一年的第一场直播，咱们就到了新公司，看到新的环境、新的产品，这本身就是成长力的一种表现。
童慧明：回顾这些年与黄总的接触，最初吸引我的是那款球体配三只类似螃蟹爪形态的产品。它给我一个非常强烈的感受：黄总用“重力星球”这个概念，创造了一个不属于地球的外星物种。后来在这个基础上，陆续补充了耳机，以及充电器、键盘、鼠标等3C周边产品。
我的观察是：重力星球从最初的一个“物种”出发，但保留了它的基因，然后在这个基因基础上不断搭建新的、具有外星生物感的“物种群落”，或者说一个生态系统。从我自己的分析来看，这里的拓展空间是巨大的。未来，可能有成百上千种不同功能、不同特点的“物种”，最终组成重力星球庞大的产品矩阵。这是我们完全可以期待的。
设计在重力星球的组织架构中处于一个什么位置
黄勇：从成立早期开始，设计团队在公司的人数占比就非常高，因为我们本身就是从一个设计服务团队转型过来的。所以一开始，无论是商业决策，还是产品化的过程，基本上都是由设计师贯穿整个开发环节。
随着企业规模不断扩大，人员越来越多，但我们这些年一直没有改变产品立项的核心流程。直到今天，我依然是公司最大的产品经理。从决定做哪些类目、采用哪种风格，最开始的想法都是由我这边发起。虽然现在设计团队已经很大，但设计方法依然是从我启动，然后由团队延续和执行整个设计风格——只是根据不同类目分成了不同的项目组而已。这样做的好处是，就像童老师刚才说的，很多新产品即使没有看到Logo，用户也能认出这是重力星球的东西。
之所以能形成这种强烈的识别度，是因为重力星球这个品牌带有非常鲜明的创始人风格和设计语言。而且我希望这种基因能够延续下去——未来无论是交接到下一任接班人，还是让更多设计师参与，毕竟我个人的想象力和设计能力是有限的。我们现在正在推动重力星球的2.0阶段，或者说更高阶的发展阶段，已经开始让更多的设计师、甚至让用户参与到未来产品的规划设计中。
所以不管未来体量多大、产品线多宽，设计板块在整个公司所有角色中的权重依然会很重。只是这里的“设计”不仅仅是外观设计，而是从“体验+创新+产品力+颜值”这一整套理念出发去做决策。
品牌的核⼼价值观、定位、调性，是如何通过设计落地并贯穿始终的？
黄勇：这其实跟我一开始做产品时给团队讲的一个故事有关。我做重力星球，并不是说我创造了某种全新的设计语言。因为很多设计元素其实都来自于生活，来自于大家平时的积累。在学生年代，有一个作品对我影响很深，就是《星际争霸》。我也跟童老师讲过，这个游戏里有不同的种族——虫族、神族、人族，它们的设计元素完全不同，但奇妙的是，通过作品的世界观，这些风格迥异的元素完全融入其中，彼此不冲突，反而很协调。
受此启发，重力星球并没有设定条条框框，告诉设计师必须走某个曲线或某种要素。我们背后支撑设计的，往往就是几个很简单、很纯粹的关键词：所有产品都要有未来感，要有童老师刚才讲到的生命体概念，再结合一些机甲和科技感的东西。这种看似模糊的关键词，反而成了我们最大的设计基调。
因为我们设计团队相对稳定，加上我一直坚持在一线做设计，这些年团队越来越懂重力星球未来的产品是什么样子。甚至要做一个新类目，大家大概都能想象出来——比如重力星球要做一款新的电竞椅，大家可能都能猜到它会是什么样。我觉得这是长期团队配合形成的默契和能力。
这些年做设计，我一直给团队灌输一个理念：要抛开工具感。以前很多设计是为了让具备某种功能的产品有一个更美的外观，但我们的设计方法不太一样——我们希望让产品跟人之间有互动，变得有生命力，变得更有趣。带着这种要求和视角去做产品，你会发现很多产品的玩法可以不一样。
比如用传统方法做充电器，你只会想着怎么让它更便携、更小巧、更美，因为功能上必须赋予它这些属性，产品才算合格。但我们的团队重新想了一下：它其实就是一个放在插座上或桌面上的、带有功能属性的产品。如果你把它当成一个工具放在桌上，你对它是没有感情的；但如果你把它当成一个桌面AI机器人、或者一个电子宠物，它同时兼具充电器的功能，那它的形态就可以天马行空。所以才有了后来的狗蛋系列——充电器长了两个角，有眼睛会眨，会跟人互动。这样它就变成了一个全新的概念产品。我们更多是先做桌面机器人，再反向赋予它充电器的功能，设计的逻辑因此发生了根本变化。
徐岚：刚才这个回应正好说明了重力星球这些年的产品设计语言体系。这种体系并不是刻意按照最初头的元素去复制，而是自然而然地沿用，整个团队很默契地做出了一堆外观不同但风格神似的产品家族。
童慧明：我觉得可能是一种感觉，很难具体讲成某种元素或符号。但刚才提到的几个关键词，已经比较好地定位了重力星球产品语言的核心：科幻、未来机甲感，再加上生命体的感觉。这几个关键词对于喜欢看科幻电影的消费者来说，抛出来他们基本就能理解。
狗氮这款产品给您的用户到底提供了一种怎么样的核心的价值呢？
黄勇：以前做设计时，很多方法论或理论派知识告诉我们：产品必须符合实用性功能，不能增加成本，不能做浪费的设计、过多的设计、冗余的设计。但在物质相对充裕的当下，我对有些设计方法抱有怀疑态度。就像充电器这类产品，市场已经相对饱和，功能性上也很难再有突破——尺寸已经小到足够小，你很难再用传统方法改变它的形态。
所以有时候，适当的“过度包装”、提供情绪价值、或者加入好玩的元素，并不是增加成本或者让产品变得奇怪。市场上总有一小拨人，对成本和尺寸没有那么严苛的要求。你可以说他们非主流，也可以说他们小众——但任何一个小众生意，放到这么大的市场里，都是值得好好研究的。
就像狗氮，它和传统充电器形态完全不同，人群相对小众。但2023年到2024年刚推出来的时候，一年也卖了差不多大几十万台。这几十万用户，占整个市场比例不高，但足够支撑起一个小而美的公司持续去做设计突破。我觉得这也是对我们的一种奖励和回馈。
而且我们有和使用狗氮的用户互动过，他们对这个产品的忠诚度很高。
如果我们能坚持长期给这些用户带来差异化的东西，他们一定不会放弃重力星球。因为选择这种产品，就像喜欢某个IP或某个形象一样——比如你喜欢变形金刚，不会因为有仿品或山寨就转到其他品牌。所以在这部分人群里，他们对品牌、对产品的忠诚度是非常高的。
只不过重力星球之前有一点做得不够好：产品迭代周期可能不够快。在一个信息大爆炸的时代，如果一个产品出来之后，隔了半年、一年没有持续给用户新的嗨点或好的产品，用户可能会慢慢把你遗忘。倒不是他们抛弃你，而是你没办法持续引起大家的关注。但只要重力星球推出更好的产品或新的idea，这些人一定会回过头来，重新和我们走在一起。因为在世界上，像我们这样愿意在差异化上持续做创新投入的企业，其实并不多。
设计师群体，以及注重设计、同时热爱音乐的人的欢迎。
是否可能提高产品研发速度以增强粉丝粘性
黄勇：关于提高研发速度来增强粉丝粘性这个问题，我们需要客观看待。从物理时间维度来说，研发速度很难被压缩到极致——开发产品的流程是免不了的，包括模具时间、几次试产、以及正常的ID设计和MD结构设计，这些环节都有其必要的时间周期。
但我们能做到的是：在一个类目上持续深耕。一方面，在外观上持续做创新，对于一个已经被验证的类目来说，既不是那么必要，也确实周期比较长。另一方面，重力星球的产品有一个特点，就是定制化程度很深，所以前期研发的投入和周期本身就比较长。基于这个现实，我们更倾向于尽可能保持产品的生命周期，延续它的价值。
具体做法分几个层面：第一，在产品上不断迭代技术和产品力，让老产品持续进化；第二，在已经验证成功的设计基础上，我们并不是完全颠覆，而是通过新的方法来丰富它。就像宝可梦、变形金刚这些经典IP，它们的形象并没有发生根本改变，但通过几十年的发展，不断赋予新的内容——角色的性格、故事、场景，甚至是世界观的变化。
所以，在被市场验证过的ID基础上，我们后续做了大量的衍生开发，比如IP联名、新的涂装、限量版的工艺和配色，甚至还给狗氮做了充电底座这类周边产品，让它的生态更丰富。这样也可以回答刚才提到的复购率和用户持续跟随的问题：当我无法持续推出像狗氮这样全新的设计时，我就让狗氮本身变得更丰富。对一个IP进行深度挖掘，其实是我们很大的增长动力。
设计产品的⽅向从⾳频到3C电器，再到电竞外设，两次转型背后的决策逻辑是什么？
黄勇：回顾最初做音频产品，2018、2019年那会儿更多是出于个人情怀——我喜欢这些东西，所以把它们做出来。但后来我们发现，重力星球这套设计方法论并不是在每个品类上都能走得很好。它确实奠定了品牌的基调，但我们也逐渐意识到一个问题：买我们音响的用户，尤其是高端音频用户，他们的购买决策三要素中，排第一位的一定是音质。而我们当时主要渠道在线上，用户无法直观体验音质，就只能依赖品牌背书——像B&O、Bose这些传统音频大牌，至少不会在音质上犯大错。所以排在音质和品牌之后，才是外观设计，再加上功率、喇叭、蓝牙方案等产品力要素。这意味着，在高端音频品类里，外观设计的购买决策权重其实比较低。除非是对这种外观风格特别发烧的用户，否则很难成为首选。
这就带来一个现实问题：在团队只有几个人、十几个人的时候，每个月卖几百台、一千台，日子可以过得不错。但想把体量做大，比如做到一个月几千台，营销费用就会急剧上升，转化率却会下滑。我们可以服务好一个小众圈层，但没法靠这个变大。
所以我们就开始思考：哪些类目能支撑重力星球这套方法论，让我们慢慢成长为更大的企业、能做更多产品的公司？我们研究市场后，总结出几个基本逻辑：
第一，赛道要足够大。小众市场很难支撑重力星球的长远发展。
第二，类目必须符合重力星球的设计方法论。比如母婴市场，它不需要未来感和科技感，这个赛道我们肯定进不去。
第三，在这个类目里，设计外观要素在用户购买决策中的权重一定要高。有些产品虽然能做很好的外观创新，但就像刚才说的音频，设计权重排在后位，而其他板块能力还没补强之前，就很难快速获取用户。
第四，也是刚才漏掉的：以重力星球当时的能力和资源，要能把这个产品落地。太复杂、投入太高的产品，我们也没能力做。
基于这套产品定义的逻辑，我们开始寻找适合的类目。为什么从音频切到3C周边？因为3C周边的几个要素都符合我们刚才说的标准：难度不大，供应链成熟，而且外观占比很高。就像现在我想采访一下童老师和徐老师，你们买充电宝最大的购买决策是什么？应该就是好看对吧？买个充电宝，其实不会太担心充电速度快慢——当然不能买没见过的、没有3C认证的品牌。但在有国家认证的前提下，外观设计就是一个很好的购买决策出发点。所以我们切入3C周边，就是基于这个简单逻辑。
后来验证也确实如此。像狗氮这种产品，虽然外观相对小众，但一年能有几十万台的量级，帮助重力星球从音频时代的十几二十个人，变成了大几十号人的规模。
但3C周边产品又有一个先天的制约因素：它的SPU品类特别多。像安克、绿联、品胜、倍思这些公司，可能都有上千个SKU。为什么？因为充电宝有5000毫安、1万毫安、2万毫安，有便携的、多口的、单口的、无线充的——你很难通过单一的SPU去满足所有人的需求。这不是外观能解决的，是品类本身决定的：你必须用大量多种产品去丰富整个市场。但对当时只有几十个人的团队来说，很难一下子做那么多品类。
所以我们又在想：有没有一个新的赛道，SPU不用那么多，又能同时满足足够大的市场、又注重设计？再加上一个重要发现：我们调研了用户，发现这些用户画像有一个共同的标签——都是电竞人群。所以我们就从3C周边，把视角转向了电竞这个赛道。
两年前我们推出了自己的键鼠，后来发现，无论是转化率还是产品力，都比3C周边更高。而且它不需要每年做海量的机型去获取用户——比如鼠标，一个好的鼠标可能就能覆盖市面上80%的需求。你不需要像充电宝那样，每种需求都做一遍。这极大减少了前端研发的工作量，提高了单品效率。
所以后来我们把更多资源聚焦在电竞周边。当然，从音频到3C周边再到电竞周边，这几条线并不冲突——因为我们自始至终服务的都是同一拨人群。最后也算机缘巧合，发现这几个产品其实都可以融入电竞这个场景里：音频可以是电竞音频，3C周边是桌面摆件，电竞外设是电竞空间里的产品。所以接下来几年，我们的产品开发方向就变得相对聚焦了。
童慧明：从刚才聊的内容来看，我觉得重力星球的发展脉络很清晰：由音频产品杀入是1.0，进入3C是2.0，现在到电竞周边是3.0。用数字代表，其实涉及的是产品规模和量级的变化——现在的电竞周边，量级比原先放大了不知道多少倍。在这个过程中，品牌始终保持着大胆的创新，保持着科幻和未来的基因，同时在大胆创新与市场适配之间不断调整优化，最后找到最适合自己企业资源发展的那个度。我感觉这个度的把控越来越娴熟。市场带给重力星球的变化，也体现在这些年持续较高的成长力上。
用代表性产品解读选择电竞外设赛道的原因
黄勇：这款鼠标是我们在2024年1月份推出的第一款产品，可能很多人已经见过。在做这款鼠标之前，市场有一个很明确的背景：罗技在鼠标领域一家独大。市面上几乎所有鼠标都遵循罗技的设计风格，甚至有很多几乎是1:1高仿的产品。这个局面有点像早年的智能手机市场——苹果引领潮流，大家做的都是类苹果化的产品。
所以当我们想切入电竞赛道时，就觉得鼠标这个品类可能需要换一个新的视角去开发。大部分产品经理在做鼠标时，更多关注的是性能本身：回报率、传输速度、微动开关等等。但我们当时在想：鼠标是一个与人最亲密互动的产品，你要长时间握持它，尤其是电竞人群，一天可能玩6到8个小时。那么，我们能不能把它做成用户的“第二个鼠标”？
从产品力上，我们很难超越罗技——它经过这么多年大量的用户调研，它的鼠标号称“万金油鼠标”，什么人群握感都很舒服。想在这个维度超越它，对我们当时的团队来说几乎不可能。但我们是不是可以做罗技用户的替补鼠标？解决一些罗技鼠标解决不了的问题？
从这个视角出发，我们脑暴了很多想法。我们想让鼠标变得有生命感，结合前两年流行的桌搭风格，让它自己会呼吸、有灯光效果。同时，当时市面上轻量化鼠标很火，我们就想在轻量化的同时，解决防尘和防手汗的问题。于是想到了双层结构的设计：外层镂空，让产品更轻，同时解决手汗问题；内胆做相对封闭的结构，既可以防尘，又可以作为灯罩。就这样，我们用了一个相对奇特的视角去开发这款产品。
结果取得了意想不到的效果——这个产品的形态和传统的封闭式、握持饱满的鼠标完全不一样。当然，它的握感可能没有传统鼠标那么好，但它不是作为主力鼠存在的，而是面向泛娱乐或轻度游戏用户的选择，或者是他们的第二个鼠标。
这款鼠标推出后，获得了比较极端的两极分化口碑。喜欢的人非常喜欢，不喜欢的人觉得设计很奇怪。但这符合重力星球一贯的出发点：我们的设计没办法取悦所有人，但能让少部分人感到很开心，这就达到了我们的目的。
最终，这款产品获得了iF、红点、G-Mark等几大国际奖项，我觉得这也是对我们设计的一种认可。从这款鼠标的相对成功之后，我们延续推出了同一设计语言风格的键盘，市场表现也还不错。这个设计语言也就成为了我们电竞外设的设计基调。
用一句话概括三段式的发展逻辑
黄勇：我觉得归根结底就是：聚焦风格，然后在合适的机会面前坚持做下去。很多设计师在创业过程中，容易被复杂的信息和各种诱惑干扰，做着做着就丢了初心。但我的体会是，一个人只有做自己真正喜欢的东西，才有可能把它做得更好。
从“极致的个性化”到“在张扬与普适性间找平衡”的转变中有什么⼼路历程？
黄勇：这个过程其实是一个慢慢磨合的结果。早期我们做音响的时候，追求的是相对极致、个性化的设计。我们尝试了很多不同的CMF，做了很多新变化——让音响长角，让上面长出新的特征，基本上是把它当潮玩来做。但后来发现，这种做法的投入产出比并不高。团队花了大量时间，可能只能获取很小一部分市场数据，这样的投入很难持续。
所以在后面做产品时，我们的出发点发生了一些改变。在立项之初，我们就会设置一个范围。以这款键盘为例，大家可能看到它是世界上唯一一款长了两只角的键盘。这个“长角”的概念非常符合重力星球独特性的创意思维。但我们当时也在思考：市场上有多少人会对长角的产品产生排斥？有多少人愿意为它买单？这其实是一个风险挺大的事情。
我们的解决方案是：把脚盖住，它本身可能已经足够创新了。所以在开发这个产品的同时，我们可以做几个不同维度的版本——用长角的概念去做最极致、最小众的人群，给他们最独一无二的产品；同时，也为那些不那么敢于自我表达、或者觉得长角太个性的用户，提供一个没有角的版本，或者更柔和的中性版本。
所以在开发初期，我们就会把用户按照个性的不同程度进行分层，为不同的人群提供不同的产品。这样做的结果是：第一，保证产品线里有基本款、有流量款、也有相对高端或个性化的款式，让人群基数更大；第二，同时还能保持品牌独创性和设计感的基因。
如果坚持所有产品都像带两个角那样极致，那可能很难做大——这是市场规模决定的。但如果连这种带角的产品都不敢做，那和其他品牌又没有什么区别。就像现在手里这款没有角的键盘，它是在个性化产品基础上做了一个比较好的综合平衡：不会太突兀、太棱角分明，但每一个细节又让大部分人能够接受。
所以我们现在每个产品开发时，都会把这个维度的整个空间做出来，甚至同时做几款产品进行测试。
关于提升产品力方面的想法
黄勇：在早期，我们确实通过差异化的外观设计吸引了不少眼球。但一个好看的外观，是很难真正让用户买单的——尤其当你定位在高端、高价格段的时候，背后必须有足够好的产品力来支撑。这一点，我们以前吃过很大的亏。
2022年，我们从音箱切到耳机市场，正好踩中了TWS耳机爆发的风口。当时整个耳机市场在快速发展，我们做了一款设计与众不同的产品，叫P9。那款耳机量产第一个月就卖了七八万台，定价699和899——当时大部分同类产品都在卖299，我们卖到了别人几倍的溢价。市场反馈非常好，外观接受度也很高。
但问题就在于，市场反馈越好，大家对你背后产品力的要求就越高。我们在产品力上没有做好准备，结果交了很大一笔学费：卖了七八万台，但对品牌的伤害也很大。因为产品力支撑不了这个价格段，也支撑不了这么好的市场反馈。大量的差评和负面评论涌来，甚至让这个产品链接一度伤害到品牌本身。
我们花了很长时间去为那个“好市场反馈”兜底——重新投入研发，重新优化产品。但时隔一年，当我们再推出类似风格的产品时，那些被伤害过的用户留下的负面评论，已经限制了这个品类再往上走的机会。市场不会给你第二次证明自己的机会，因为已有的负面声音会一直影响新用户。最终，耳机这个品类我们没办法再做下去了。
这就是产品力不足给我们上的深刻一课。
从那之后，我们在每个项目立项时，只要看好机会，就会做更多前期准备。以前我们没有实验室，但对品质和前期研发的标准，我们硬生生往上拔了一截。18、19年的时候，我们还没有能力做这些事；后来开始有能力了，又因为准备不足吃了亏。包括当时我们的体量也很难接触到更好的供应链、更前端的研发资源，公司内部的专业性也不够。
所以只要有条件，我们就慢慢补这块短板。这次搬了新办公室后，很多人说像我们这种设计主导的公司，没必要自己配研发团队、自己搭实验室。但我觉得，从长远来看这非常必要。我们不希望只是设计强，而是希望木桶效应的其他板块也能匹配上——产品力、服务，都要达到和设计同样的水准。这也是我们持续投入的原因。
童慧明：听了黄总的分享，我注意到一个反复出现的关键词：产品力。在设计行业，常规理解往往把产品力等同于设计能力、创新能力。但从重力星球的经历来看，现在的产品力很大一部分包含着产品的品质——要经得起人们比较粗糙的使用，不能出故障、出问题，要有耐久性、耐用性。不能只是一个花瓶，不能只是个花架子，外观好看但用不了多久就坏掉。
设计团队是如何搭建的？和最开始相⽐，团队的组织架构有什么变化？
黄勇：关于设计团队的搭建和组织架构变化，这些年确实经历了一个从单一到复合、从前端到全链条的演进过程。首先要说明的是，我所说的设计团队不只是指ID设计团队——随着产品品类增多，其他功能板块也需要更强、更专业的人加入。所以团队规模比之前大了很多。
早期我们的团队构成比较简单，基本上只有ID设计师、MD结构工程师，再加上几个项目经理。现在不一样了，团队里有了硬件工程师、软件工程师、驱动工程师，因为我们要做音频，所以有声学团队，还有实验室负责品质检测的人。整个团队更像一个成熟的产品开发体系了：从前期的产品经理，到产品的全生命周期管理，以前这些工作都是“顺带做一下”，现在都有专职专岗来负责，也会有更科学的市场数据来支撑产品定义和后续迭代。
第二个比较大的变化是供应链的积累。以前公司小的时候，大厂不愿意跟我们合作。现在反过来，很多大厂会主动来找我们，把一些新技术、新专利、新理念带过来，希望和我们一起做共同研发。这样我们就有机会站在技术前沿，探讨更多产品的可能性。
第三个变化是在后端。以前我们只负责把产品做出来，后端的事情做得比较少。现在整个售后团队，包括各种后端的支持部门，都比以前充实了很多。回过头看，早期从0到1能跑出来，我觉得有很大一部分是运气成分——没有犯致命的错误。如果有致命错误，可能平台期都熬不过去。所以好不容易过了那一关，我们就赶紧补齐设计以外的那些短板。
这也是为什么现在大家能直观看到的可能还是我们的设计，但背后大概有5到10倍于设计团队的人在支撑整个产品的运转——很多是隐性的付出和努力。可能早些时候我们只有设计，现在这个就是团队最大的变化。
关于为何重视培养年轻设计师去拿国际奖项
黄勇：首先，现在获奖的门槛比20年前已经降低了很多。以前不管是报奖的渠道、成本还是难度，都相当高。我觉得奖项对于一个设计师来说，是一个很好的鼓励和证明。再加上现在企业完全能够承担这部分费用，我们当然愿意支持和鼓励设计师更多地参与这些奖项。
其次，奖项的设计要求和商业设计的要求其实不太一样。商业设计要考虑成本、体验、供应链，有很多条条框框的约束。但重力星球的slogan是”怎么酷怎么玩”，”玩”这个字一直贯穿在我们设计师执行的每个过程中。所以当设计师有很多好的idea时，奖项其实考察的就是你的设计概念——那为什么不去试试这些全球知名的奖项呢？
第三点，虽然现在有人说红点、iF已经”烂大街”了，甚至有人说只要花钱就能获得，但它们在 global market 还是有商业影响力的。我们很多产品包装上贴着红点、iF的标识，对线下转化确实有一定影响。而且说实话，虽然有人说烂大街，但这几年观察下来，国产鼠标品牌拿到红点的好像不到三家，同时拿下红点、iF和G-Mark的好像只有我们一家。所以其实还是有门槛的，反过来也证明了我们在某些方面的实力。
童慧明：从某种角度来说，工程和技术团队的创新成果可以报发明、报实用新型专利，而设计团队除了外观专利，拿红点、iF这些国际奖项，对设计师个人来说，是对其创造力的证明。而且，在相对传统的品类里想拿到这些奖项，确实难度很大。
产品被模仿时如何应对、如何通过设计形成差异化辨识度
黄勇：坦白说，被山寨这件事是不可避免的。只要你稍微有点热度，或者让人家觉得有商业价值，就一定会有人来抄。换个角度想，有人抄你，恰恰证明你成功了。很多大品牌一开始也是从模仿起家的——你看现在那些巨头汽车品牌，他们的第一款车可能跟某个车型很像。尤其在中国市场，这是一个非常常见的过程。
关键不是防止被山寨，而是怎么不让山寨影响到你。这件事我们在项目立项初期就要考虑，要有意给产品设置一些门槛——可以是模具门槛、工艺门槛，也可以是投入门槛。
为什么很多设计师创始人做门槛比较低的项目时，容易被大厂或实力更强的公司摘果子？因为如果你做的是相对常规的设计，可能有一些小点子不错，但还没等你的价值发挥出来，别人有现成的渠道，直接就能获得更大的商业回报。而且在你还没让市场知道谁是原创之前，没人知道你才是原创。
所以我们的应对策略有几个维度：
第一，在营销上要发力，让市场知道这种形式、这种风格是我们原创的。
第二，产品力要过硬。如果你的外观很好但产品力不行，一堆客诉，那别人抄你做得比你好——说难听点，是你活该。
第三，产品矩阵要搭好。以前我们只做高端，但人家为什么抄你？很大原因是因为你留了足够的利润空间。就像戴森的无扇叶电吹风被抄了这么多，就是因为它留了大量利润空间给山寨品牌。所以我们现在项目立项时，产品直接做低、中、高三个版本。低端的可能起到防御作用——如果有人要跟你打价格战，我们因为有前期的量级和供应链资源，也可以跟人家battle一下。不是说我们要去做很低端的东西，但这个确实有防御价值。
第四，要做好专利布局。以前我们觉得专利维权成本高，没那么重视。后来才明白，专利写得好不好才是关键，有没有专利反而没那么重要。写得好的专利才有价值。所以我们现在在专利上投入更多精力，不只是找专业的专利团队，甚至我们自己内部团队也要学会写专利，学会做专利甄别。因为体量大了以后，未来的商业竞争一定避不开专利战。
这几个维度加起来，让我们在面对山寨时能更从容一些。
未来设计驱动型品牌发展趋势
黄勇：我认为未来在很多赛道里面，当然不是所有赛道，原来那种品牌一家独大的情况会慢慢发生改变。尤其是在那些技术发展已经进入瓶颈期的类目里面。以鼠标这个类目为例，罗技一家独大，市场份额可能占一半以上。但我们判断，未来它的市场份额一定会往下降。为什么？因为鼠标的硬件技术、握持手感这些方法论，这么多年已经没有发生太多改变了。而那些新的差异化形态、新的体验，往往不是一线品牌愿意去做的——这部分市场会慢慢被小品牌瓜分掉。
所以未来会出现一种趋势：在很多赛道里，会有大量小而美的品牌涌现。它们聚焦在特定的需求和特定的人群上，可能谈不上有多高的市场占有率，但一年做几个亿的生意，在一个小类目里有固定的人群，毛利率和整体发展都会比较舒服。当然，这种趋势更多会发生在那些外观设计在购买决策中权重比较高的类目里。而那些风口上的赛道，比如机器人、AI产品，可能大家现阶段更关注技术本身，设计只是起到辅助作用——这种赛道可能不太适合设计驱动型的创业机会。
童慧明：我想补充一点。其实在过去的这两三年，有一个趋势越来越强烈：只要是面向C端消费者的品类，现在你会发现，凡是站在市场最前端的那些品牌，没有一个设计是弱的，一定都是设计强的。从汽车开始，到现在的消费机器人——扫地机器人、擦窗机器人等等，都是如此。就拿键鼠这个小众品类来说，在深圳这个圈子，你会看到重力星球、洛斐这些品牌，都是把用户体验、设计的创新力放在非常重要的位置，所以它们能够出圈，能够成为行业里具有引领性的品牌。
从这个大的发展趋势来讲，中国制造面向全球市场，未来一定必须是设计越来越强，才有可能有机会。今天我们聊到3D打印，像拓竹以及其他很多品牌，深圳在这个领域很强。虽然从行业本身来看，这被认为是一个技术驱动的领域，技术壁垒很高。但我相信发展到一定阶段，这些品牌会发现，如果不在设计上加码，很可能就会被后来者超越——因为技术水平迟早会拉齐的。
从设计行业发展的规律来看，只要技术发展到了一个平台期，如果设计跟不上，即使技术再强，不能满足用户的需求，很快就会被后面的人超越。所以当硬件、软件等技术走到一定瓶颈的时候，设计就必须发挥作用，必须跟上。
关于“设计价值”想向行业、市场、消费者传递的观点
黄勇：谈到重力星球的价值观，我觉得自己其实是一个相对比较“懒”的创始人，没有那么大的野心。我一直在跟团队讲，我们不需要把设计做到让所有人都喜欢。我们做设计、对待用户，更像是在交朋友。
好的设计就像一个人形象很好，你愿意跟他交朋友；但真正能深交下去，是因为他背后能给你带来互动、带来情绪价值。重力星球会坚持做相对聚焦和垂直的事情。我们不是全能型选手，但我们是一个对特定需求、特定人群非常用心的品牌。
我想对大家说的是：这个世界并不是只有一种答案。我们可以做机甲未来感风格，为什么不可以有二次元风格、可爱风格？每一种风格都可以做出很好玩的品牌、很好的东西。我们只是提供了某一种方法论、某一个例子，但不同的风格背后，都可能是新的创业机会，也可能是一个很大的市场。所以我觉得大家不要老想着去抄、去跟风、去走别人的路，然后剩下一点残羹冷炙——这样你自己的价值很难发挥出来。
可能方法不一样，但我相信所有的产品都应该有新的形态。这个事情没有标准答案。有些人、有些品牌因为提供了一个80分、90分的答案，变成了全球知名的品牌，但它是不是还有其他选择？这才是我们这些设计师、设计师创始人应该去思考的事情。
童老师对本场直播的总结
童慧明：作为今天这场直播的总结，我想谈一个这些年越来越被频繁探讨的话题：什么叫高质量发展？
从重力星球的成长，以及这几年中国整个产业升级、产业转型的发展来看，我觉得好的设计具有独立的创新突破力。它能让一个品牌从过去的追随者，变成现在的引领者——这就是高质量发展。
中国制造现在是全球最强的，所有置身于这个产业中的创业团队，都应该关注如何把自己的设计创新能量释放出来，让自己的品牌发光。这不仅是一个很好的时代机会，也完全符合国家的发展战略定位。今年很重要的一点就是一定要拉动消费、拉动内需。拉动内需靠什么？其实是靠设计，而不是靠廉价。低价卷到一定程度，最后会把整个行业带向深渊。真正能拉动内需的，一定是靠非常好的设计和非常坚定的产品力。
(结束)
文字整理 / 编辑:李忻静
审稿策划:黄勇，徐岚，童慧明，郭丽丽
