杨润：创业时代之突破边界
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“创业时代：设计驱动型品牌GAFA精英”主题论坛
时间：2021年12月10日14:00-17:00
地点：广美大学城校区900人报告厅
以下为论坛现场演讲的文字稿，经删减分节和修改确认。
我是产品设计师出身，目前是联想的首席设计师。随着智能化时代的业务需求增加，我现在更多是做体验设计、场景设计和服务设计。在整个联想的智能化业务中，我只有25%左右的精力是用在工业设计上的。
我在1995年进入美院附中学习，到2003年工业设计本科毕业。毕业之后，因为课题机缘进入联想，并一直在联想工作到现在。我工作的前10年主要是聚焦在产品设计，2014年之后更多地把精力放在能力构建、软硬件结合、体验打造。
到目前为止，我在联想工作了18年，带领团队做了1000多个项目，其中有一半的产品完成了上市。在近年来联想推进智能化转型的过程中，我们通过用户体验设计赋能超过100家企业，并获得了红点、G-Mark、iF等80多个国际设计奖项，涵盖了智能穿戴、智能家居、智能办公等产品。值得一提的是,因为我们近年来在业务模式上的创新和突破，所获得的奖项远超前几年。
这次演讲既是我这些年来的个人历程回望，也作为我毕业之后向母校和老师的汇报。我的个人经历也许能够演绎出一个设计师的普遍成长过程，从而给大家一些参考。我把这个过程定义为「突破」——从专业能力的突破，到思维模式的突破，再到战略布局的突破，三次突破是交叠的、渐进的、共创的。
专业能力的突破
首先是能力模型的突破。我的能力发展可以概括为T型结构，每5年为一个阶段：最早是纵向的专业深入阶段，第二个阶段形成了独立的设计观和方法，就像一个人从会写字说话，到慢慢能够遣词造句、表达思想；在具备了非常强的专门能力后，我开始进入横向阶段，去看商业、趋势、人才，同时审视未来真正的方向。
我的15年整体是一个渐进式的发展过程。每一个5年取得的成果不同，它的长度、明显程度也是不同的。最开始的5年进展相对缓慢，逐渐地速度越来越快，成果越来越大。这5年也是因人而异、因时代而异、因行业而异：我本人比较愚钝，但相信很多人在好的时代，加上优异的能力，每一次成长的时间界限应该小于5年。为了让大家有更直观的感受，我接下来分享自己在每一个5年所做的事情。
第一个5年是实践锻炼，也就是从2003年到2008年。那时候我比较幸运地赶上了PC互联网的产品机会，毕业前做了一款能够上网的PC产品，并推广到二三线城市和乡镇，当时年销售量超过800万，还登上了美国《商业周刊》封面。右边的是我刚毕业时做的一个产品，主要是锻炼手头功夫。
到第5年的时候，因为有了前面的能力积累，我开始在专业领域形成了自己独立的设计观，以及最终把它落地到产品上的能力，并且在这个过程中形成了自己的方法论。因为芯片、电池、散热等技术飞速发展，我在2012年打造了第一台超薄的笔记本电脑，同时获得了4个设计大奖，这是亚洲的产品第一次获得IF金奖。我还在公司里设立了第一个工作室，让设计师自己动手推敲模型形态。
基于前面手头功夫、推销能力、创新能力的锻炼，到第3个五年，我开始内部创业。这个过程有成功，也有失败。我把其中的一些创新过程和案例总结成自己的方法论和工具，固定下来形成文件，分享给设计师，用以向行业中不了解设计、但对设计和体验有追求的人展示，让他们了解更多有关创新和体验的知识，从而一起去打造更好的产品。同时，在构建TO C消费端的智能产品时，我提出了“自然独立的设计语言”，并形成家族化的逻辑和设计语言。在整整5年的时间里，我们的产品从一开始的3个发展到10个，一路积累下来到现在已有50多个。这个时候，我已经涉足商业行为、商业决策、内部创业、外部创业等众多方面，并形成了自己对商业的认知。
商业模式的突破
关于第3个五年，一个案例引起了我对设计在未来商业领域所发挥作用的深刻反思，使得我后来的整个商业路径和战略发生了巨大的转折。
这是一双无线充电智能鞋。当时做鞋的设计师不知道智能，做智能的设计师不知道鞋怎么做，做鞋的工厂不知道怎么把智能的东西放到鞋里。最后这根线还是由设计师串起来——我一边做鞋，一边做鞋里面的产品，同时带着软件团队做交互，也参与了商业决策。这个时候我开始思考：设计师不应该只是设计师，还可以是商业中的联合创始人。这次经历影响了我后面对整个团队的布局和定位。
我们还做了联想的无人店。有人会觉得奇怪：为什么一个产品设计师会做室内设计？我其实是在做店面设计的过程中探索交互设计、用户体验等领域的可能性。当时也出现了相同的问题：店面的室内设计师不知道联想无人店里面的技术难点，做AI图像识别和无线结算的工程专家不知道如何把功能定位到整个空间里面，后台的数据人员也不知道如何从场景抽取错误的标签和完成实时交互。因为没有一个设计专业能够同时胜任这些工作，所以最后又变成是由我跨界操刀完成。
联想无人店需要很强的光线照射、人脸识别、路线识别及无线结算技术支撑。要实现人经过结算区域后自动扣款，用户在结算界面的停留时长和心理感受、与之相关的室内设计都是需要攻克的问题。我们从空间对光线的控制提取出「时光隧道」的概念，并把它贯穿到所有软硬件的设计中。为了避免用户在狭小的结算间停留时感到不适，我们采用了沉浸式体验的手段。
这两个案例说明，设计不应只是做设计，还应该是「联合力」。可以看到，我在前面2个五年是一个产品设计师，但从第3阶段开始，我就是一个什么都得做的设计师。在T型能力发展模式中，前2个五年进展相对缓慢，成果并不是特别出彩，但是在这个过程中一定要有耐心，因为在第二个阶段和第三个阶段交接处会存在一个「奇点」。此时，独立设计观和方法的形成，加上眼界的提高和对设计的重新审视，一定会爆发出巨大的能量。
第4个五年是战略和布局阶段。之前的内部创业尽管有失败，但给整个IT业界带来了新的认知。联想正好在此时提出了智能化转型的战略，迫切需要推动智能家居、智能办公、智能娱乐、智能教育等领域。这些智能化领域已经远超传统意义上的单一专业，需要综合多个专业建立端到端的体验。
于是我重新审视多专业协同团队的构建，把产品构建、用户研究、产品设计、交互设计、包装视觉等多个专业的人结合起来。在多专业的协同下，快速实现体验设计、产品设计项目的落地，而不单停留在方案层面。这些业务也不单是为联想内部做，还会紧密地和外部的生态链厂商合作。其实上，我们也一直是以创业的心态和状态去做这件事情：我们的团队加上研发，随时可以独立成为公司，我称之为「创业型团队」。每一个团队成员都是T型人才，像是设计联合创始人，具备在初创公司独当一面的能力。
最终，我们搭建了一个具有强赋能能力的平台，高效能地构建硬件、软件、品牌体验。平台具有以下亮点：
- 产品品类跨度非常大，涵盖了从文具、服饰、日用品，到智能化家具、智能化投影、门锁、服务器，到TO B的行业解决方案，我想这是十分独特的。
- 贴近用户。联想一直在研究用户的心态，包括女性用户、儿童用户。我们能在很短的时间内了解客户的痒点和痛点。
- 多专业。智能化产品既有移动端、PC端，还涉及软硬件、客服等问题。为此，团队需要研究者、设计师、工程师等专业的人。
- 高效率。为了把各个端口的东西一致输出，同时保证质量，需要多专业高效率地协同。
- 强赋能。我们现在所能做的，早已超越了严格意义上的设计范畴。联想投资了汽车、AI、玩具等众多领域的外部企业，通过设计和技术赋能，使这些产品做到既好看、又好用、还好卖。
思维模式的突破
思维模式其实是贯穿我整个职业发展过程的，日常生活中的点滴灵感或是突发事件，都能改变我原来的认知。
时代的剧变带来了思维模式的巨大变革。传统的智能模式因为功耗高、传输速度低，只能实现人和设备单一功能的连接；而现在我们已经进入了低功耗、强算力、高带宽的智能化时代，除了人和设备，设备和设备之间也要互联，因此产生了交叉的体验模式。从原来的以人为中心，转变为由各种设备构成的应用和体验场景包裹着人，这是未来10年的变革趋势。这一剧变让我重新审视设计专业在商业模式里所扮演的角色。
以下是我个人相对抽象的总结：新的商业模式就是「新技术+场景化思维+跨界+设计创新」。我们通过在一个新的领域跨界，形成新的物种，结合服务和功能，就会产生新的应用场景，新的应用场景背后是大数据、算法的支持，最后推导出一个新的商业模式。
在12导联心电衣的案例中，我们克服了原来的痛点，打造了导电纤维紧身衣，实时采集人体生物电信号，并将健康监控数据上传到云端。这个产品同时获得了Red Dot医疗仪器类和运动服装类两个类目的奖项，这也是我们经典的跨界案例。
基于这个场景，我们又做了一系列更加贴近医疗功能的产品，获得了G-Mark设计奖，通过了严苛的CFDA国家认证，现在已经在临床使用。我们从一个单品，一步步发展成一个新的品类，最后建立起一个产品+软件+服务的「联想智能慢病管理系统」平台。它获得了德国IF金奖，以及亚洲地区企业的第一个IDEA服务设计铜奖。在这个智能化的时代，其实有很多产品机会、商业机会和服务机会值得我们从设计师的角度去深入探索。
此外，还有另外4个对我冲击非常大的趋势——带宽高速化、屏幕共享化、计算云端化、数据随身化，每一个趋势都潜藏着巨大的机会。我们选择了做数据随身化，并且把「智能云存储」这个偏技术向的功能变得非常易于应用，即使是老人、小孩等没有技术背景的人都能轻松设置。
我们快速迭代软件，配合优质的硬件设计，产品上市后三个月内单品销量第一，半年内全品类销量第一。考虑到产品成本较高，且在消费者认知力较弱的情况下，产品能在这么短的时间内取得这样的成果，验证了我们的思维突破与落地能力。
战略布局的突破
在战略布局上的突破，指的是在智能化时代构建一个支撑不同行业产出TO B和TO C解决方案的系统。我们除了做设计，还要给用户提供软件体验、硬件体验和服务体验。为了在这个复杂过程中验证产品是否真正满足用户需求，我们独创了「设计&体验双螺旋共创工作模式」。我们还构建了「体验闭环」的理念，确保在上市前、上市中、上市后得到用户反馈，并且很好地去迭代优化，这也是我们在实践中总结的工具。
每一个五年就是一次突破的过程，我把我的第4个五年逐年拆解了一下，也符合那个经典的曲线。在第1年，我借助自身的实践，完成了自我的思考与整理。第2年我开始召集、选择成员，并让他们变成T型人才。此时因为业务和人才的发展，已经构成了一个高速发展的基本链路。第3年我们通过快速验证取得了很多的成果，并且在第4年不断拓宽我们的界限。到了第5年的时候，当发展处于相对平缓的状态，就要思变。
在过去的几年，我们快速地在内部赋能，从0到1构建小型品牌。
我们从品牌、产品、场景、生态着手，打造了全新的联想子品牌thinkplus。品牌从单个笔记本出发，围绕着桌面横向拓展了非常多的年轻化使用场景和品类，包括服饰、配件、智能化打印机等的全品牌构建，使得粉丝量剧增。从一开始的桌面产品，到智能化办公，乃至智能化园区，我们参与了「产品-空间-模式」的全拓展过程。
「联想天骄」是一个为K12的孩子打造的年轻品牌，包括破题机、智能化一体机、运动跳绳等产品。我们从硬件到软件打造课堂，实现了「学习-运动-知识量」的拓展过程。
同样地，「联想拯救者」原本是游戏类目的电脑。我们围绕着整个用户场景，打造了智能耳机、电竞椅、电竞写字台、旅行箱等一系列产品。目前已经吸引了4000万粉丝购买。
说到外部赋能，很多初创企业有很好的技术，但是缺乏把这些技术变成好产品的能力。我们所做的就是把内部积累的经验和工具复制出去，为我们的生态链厂商赋能。从设计和用户体验出发，帮助他们打造好产品，提升其在行业中的市场地位。
未来，我们将会进一步构建「联想智慧生活」。对设计师而言，这是一个很好的时代，充满了新的机会。大家可以有更多的空间发挥自身能力，用设计的手段拓展人类的想象力，去做一些领先于商业的事情，打造更好的体验、更优质的产品。
最后来回顾一下我之前所讲：专业、思维、战略的突破，是日常生活和工作中的基本元素。我过去10多年来的历程，可以浓缩概括为三点：一个字母“T”，指的是T型的人才；一个数字“5”，指的是每5年为一个阶段（其他人可能是2-3年）；一个习惯“突破”，突破自己既定的思维、套路，以及所处行业的认知和世界观，不断更新眼界，获得发展。
