设计师人生的第二次起跳
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编者按：本文来自「BDDForum 2019. 北京」论坛，北京青禾小贝科技有限公司创始人、CEO 章骏先生的演讲。
今天非常高兴有机会跟大家分享我们贝医生品牌的成长过程。
我们现在这个时代特别像上个世纪60到80年代的美国，那是美国消费升级的时代。那个时代诞生了很多美国本土的品牌，后来这些品牌变成了家喻户晓的国际的大品牌。
我觉得我们中国现在正处在这样的时期。我们消费者的需求更加多元化，更加理性，包括我们的企业家更加年轻，更加有愿景。所以大家经常说，中国的所有行业都值得用设计思维重新再做一遍。在这个过程当中，肯定也会诞生很多未来国际化的大品牌。对于我们贝医生来说，也愿意为此努力。
先简单介绍一下我自己，我出生于中国改革开放第一年——1978年，1997年求学于西子湖畔的浙江大学，这是我梦寐以求的大学。2008年，我主创设计了北京奥运火炬，然后在2016年创立了贝医生的品牌。
简单的介绍一下贝医生品牌。贝医生成立于2016年，专注于为新生代用户提供一些高品质、高颜值以及专业的口腔护理的产品及服务。
同年我们获得了小米跟顺为的投资，成为一家小米生态链企业。我们的手动牙刷两年销售超过1000万支，贝医生电动牙刷半年销售超过100万套。
同样作为一个设计师背景创立的品牌，我们也获得过很多国际知名奖项。
贝医生的牙刷是2018年博鳌亚洲论坛的唯一指定牙刷。我们的牙刷和牙膏作为伴手礼送给来自全球的政要、企业家。去年我有幸入选吴晓波频道2018年的“新匠人一百”的榜单。
就像我们的品牌名字一样——贝医生，我们希望用一种准医疗的态度来做快消品。因为像牙刷、牙膏类的产品，其实是一个入口产品，跟人的健康息息相关。我们现在也是中华口腔医学会的会员，而且今年升级成为中国口腔护理用品协会的理事单位。
然后再介绍一下我们团队。我们团队是一个比较奇葩的组合。我们团队成员来自于IT、小家电、手机和日化等行业。大家可以看到这张图下面有一堆的logo：联想、富士康、飞利浦、松下、高露洁、联合利华和小米。所以我有时候会开玩笑说，我们团队里左边是一个做软件编程的，右边是一个做牙膏配方的。
刚才是简单介绍了一下公司的基本背景，接下来跟大家分享创业的心路历程。
因为我创业前是联想的主任设计师，主要是负责一些电脑类的创新产品开发。所以图上面的产品，大家见过的应该不多。通常在我们心目中的联想跟老百姓心目中的联想是不一样的，因为大家接触到的都是联想的一些主流的产品或者是一些低端的产品，但是我们所做的是一些偏创新类、前瞻性的产品，这些产品可能在全球范围内的销量也就几万台或者几千台，有很多产品是在展会上秀一下，就不会在市场上露面了。
一开始，因为做这一类产品会获得很多的奖项，心里会觉得很有成就感。但是一段时间过后，就会有心理落差，希望能够做一些更接地气的产品。那时候我的年龄也近40岁了，就有些焦虑。
虽然联想本身在设计方面非常重视，联想的设计团队是中国唯一一家获得过红点全球最佳的团队。图上中间的奖杯就是联想红点全球最佳设计团队的奖杯，这个奖杯就像世界杯的大力神杯一样，在不同的获奖者之间传递，而不是在保留在获奖者手上。
但即使是这样，设计作为一个服务性的部门，在一家公司内的价值和影响力仍然非常有限。所以我就会觉得也许到了40岁以后，甚至我的这辈子也就这样了。但是人在35岁到40岁的这样一个阶段，其实期待更多的机会。
所以2016年4月的一个周末，洪华老师给我打电话，说想找我聊聊。当时我说我们下周见一面，洪老师说：“不行，我今天就得过来。” 于是，洪老师在我们小区里面跟我聊了很长时间，忽悠我创业。这也让我有机会在40岁之前完成人生的第二次升华。
今年有一部片子叫《燃点》，在这部片子里面，徐小平说了这样一段话（这段话我非常喜欢，而且深有感触），“创业者都是飞行员，在一边飞的过程当中，一边要给自己设计造飞机的图纸，还要把它组装起来，弄不好就有机毁人亡了。”
所以通常硬件产品创业的成功率是个位数。能在创业的过程当中活下来，而且不断的迭代自己，我觉得是有很多挑战的。我自己个人理解，创业过程当中最重要的三要素就是“事、人、钱”。
事
我们先从“事”说起。所谓“事”就是“做什么”和“怎么做”的问题，也就是赛道的选择。
做什么？
我们首先得选一个能活下去的赛道，这个非常重要。除了有情怀以外，还得活下去。其次这个赛道是否足够大，能否走得足够远？这也是我们比较看重的。最后从更高的维度来说，我们希望做的这个事情是有价值的。
我们先看一下怎么样能够活下去。在创业早期的时候，我们算了“小牙刷”的一个帐：当时小米有2.5亿米粉，假如其中1%的用户买了我们的牙刷，一把牙刷卖9块9，一年得用四只，就有一个亿的生意。似乎这个生意还是有机会的，一个亿也算是个小目标，能够让大家活下去。
所以我们觉得这是一个非常靠谱的事情。当然对行业深入了解以后，我们对口腔领域已经有了更深的理解。
我把口腔领域的市场分成这样三个部分。第一部分是海量、存量市场。口腔领域跟其他领域不太一样的是口腔类产品具有高渗透率的特质，它是刚需产品，是每个人早晚都需要使用的产品。因此口腔领域有一个海量的存量市场，类似手动牙刷、牙膏之类的产品，一年的市场规模约400亿左右，并且在稳步增长。
第二部分是飞速发展的增量市场。在消费升级的趋势下，尤其是电动牙刷为主的一些电子类的口腔产品，在2020年会达到300到500亿的市场规模。这是一块发展很快、每年翻倍式增长的增量市场。
最后一部分是口腔类产品背后天然连接的口腔医疗市场。像剃须刀、电吹风等等，一些硬件类产品或者个护类产品不是这样一个发展方向，它更多的是卖产品。但是口腔类产品的背后有个口腔医疗市场，包括像医院诊所、互联网医疗平台等等。在2020年的时候会达到2000亿以上的规模。所以在这个过程当中，有没有一些机会，是我们是非常看重的。
我简单跟大家分享一下口腔医疗市场可能会有的一些机会。比方从to B端来说，去年美团出了一份2018年口腔医疗白皮书。听起来很奇怪，为什么一个做外卖的企业会出一份口腔医疗白皮书？因为他发现口腔医疗方面的收入增长非常快，这其中的关键在于“导流”。现在的口腔诊所、口腔医院里面，“洗牙”是大家通用的一种导流的方式。但是洗牙并不是每一个诊所都愿意做的，占用医生的时间并且赚的又不多。但是对老百姓来说，洗牙是比较容易理解的，所以洗牙就变成了一个特别好的导流方式。
从to C端来说，在中国，口腔诊所的数量增长非常快（所谓穷人看病，富人看牙），2018年中国注册的口腔诊所有55000家，比2017年增长了17%。这样巨大增长显示出巨大的消费需求。
但是这方面存在两个问题：第一个就是口腔诊所这些地方，各方面的体验都不够好。另外一个非常关键的是信任成本的问题。之前报导过北京有一家著名的口腔诊所，全北京开了十多家连锁店，但是注册认证的医师仅十多位。所以对于to C端，有这些巨大的问题存在，就有机会存在。
同时国家的政策也在发生一些变化，比方说分级诊疗制度、多点执业等等，实际上有了更多机会释放口腔医生的资源。
所以无论是口腔类产品的规模，还是从口腔类的消费品拓展到口腔医疗这部分，口腔领域这个赛道本身是有一定的规模，而且能够走得足够远。所以这也是让我们能够长期坚持下去的很重要的原因。
讲到贝医生的发展路径，第一步我们首先希望做好口腔内的消费品，秉着“牙刷带牙膏”这样一个策略，通过我们的努力成为口腔界的高露洁跟飞利浦。
第二步进军口腔医疗方面。我们希望把一些口腔医疗产品给消费化，拓展口腔医疗服务的机会。希望我们能够成为口腔界的路由器。
从大的方面来说，这是我们公司长期发展“两步走”的愿景。所以配合的是两步骤的愿景，我们希望在第一步达成中国第一的好牙刷品牌。第二步让贝医生成为每一个家庭口腔健康的习惯。就如刚刚所说那样，我们希望做一件有价值的事情，口腔健康就是一件造福于民的事情。
最左边这张图是我自己感慨特别深的。我们父母这辈人其实是不注重口腔健康、不注重刷牙的。他们中大部分人在60岁左右，牙齿就没剩几颗了，做菜的方式只剩一种，就是“炖”。
另外还有很多人会跑去日本代购牙刷，难道中国都做不出一把好牙刷吗？更认让人震惊的是，在我们创业早期，看了台湾著名的净空法师的一个视频，他80多岁的时候，因为牙齿不好去看牙医，看完以后非常感慨，他说：“原来我活了80多岁还不会刷牙。”
这些场景更让我们感受到这是非常有价值的一件事情。我们平时会开玩笑，进入口腔护理这个赛道之后，受益最大的是我们自己。因为我们更加关注口腔以后，我们每个人可能因此能多活十年。
口腔健康与每个人的健康息息都相关，口腔类的疾病会提高高血压、高血糖、肥胖等方面疾病的患病率。中国卫生部的调研数据里面发现，85%以上的人牙周、牙龈都会有问题。同时剩余牙齿跟人的死亡率也是非常相关，剩余牙齿只剩到九颗以下的时候，死亡率会提高2.68倍。
正因为这一点，世界卫生组织对牙齿健康提出了一个标准——8020，就是当一个人在80岁的时候，还有20颗健康的牙齿。这也是我们贝医生的使命。
怎么做？
刚才分享了我们对赛道的理解，然后是我们怎么去做这个事情呢？在创业早期核心是做两件事情：第一件是搞定供应链。第二件是下一个准确的产品定义。
1) 供应链
因为我们这群人一开始都不是来自于牙刷行业的，我们就有点像在打地图类游戏（什么帝国时代之类的），一开始整个地图都是黑的，只有你周围那一块是亮的，在不断的走访过程当中把整个供应链给打通。
首先我发现中国制造业一个有意思的现象，通常每个行业都有一个供应链比较聚集的地方，号称“某某之都”。那么牙刷行业之都在哪里？就是中国扬州的杭集镇，那里生产中国60%以上的牙刷。
这样一个所谓的“之都”也许并不是你最终选择的最强供应链资源所在，但是它能够帮助你更快速的了解供应链。所以几年后，再跟这些供应链资源交流的时候，我对他们还是充满了感激。
另外在走访供应链过程中，其实会有很多蛛丝马迹，你要非常擅长去把握这里面的机会。
例如当时我们在研究LG的一款牙刷，跑到了三笑，三笑的工程师看了这款牙刷后，两个人在窃窃私语，提到了一个词语“第九”。后面可能涉及到他们一些竞争对手，没有继续往下讲。但是我们顺着“第九”，找到了另外一家供应链资源（这家工厂的老板后来成为我们牙刷这部分的生产顾问），这家公司是当年高露洁进入中国的时候，首选想合资的一个合作伙伴，但最终高露洁选择了跟三笑合作。
跟这样一些业内大咖充分的交流，能够帮助我们快速的理解供应链端的、技术端的一些关键、趋势跟方向。
还有就是我们团队本身有一种“刨根问底”的精神。当我们进入牙刷行业，我们就会问自己“什么样的牙刷才是一把好牙刷，什么样的刷丝才是好刷丝？”这是我们在做牙刷过程中一直在问自己的两个问题，也在问我们的合作伙伴，包括那些发展了几十年、上百年的合作伙伴。有时候会发现他们一直在重复作业，并没有认真想过这样的问题。
在找供应商的过程当中，要找全球范围内顶级的一些供应链资源。但是，规模只是一方面，更重要的是价值观需要一致。
我们手动牙刷的一个合作供应商，是一家已经有40多年历史的台资企业。他们之前服务过的都是全球顶尖品牌，例如飞利浦、GSK、Sunstar等等。我们是他们第一家国内客户，合作起来非常默契，原因就是他们老板是一个米粉。他会在公司分享一些小米相关的方法或者文章，并且他自己家里面也买了很多小米的智能家居类产品，包括苏老师的空气净化器。
所以我们作为小米生态链企业过去谈合作的时候，双方会觉得价值观是一致的，都愿意做出好的产品来。坦率的说，在合作过程中我们对产品品质的要求其实是比较变态的。正因为有一致的价值观，我们才能够顶得住，不断挑战传统。
像牙刷的一些关键原材料跟关键部件，我们是抱着“死磕”的态度去做的。
对牙刷来说，大家都知道牙刷的核心是刷毛，但是世界上最好的刷毛是什么样的？为什么是这样的？
在开发过程中，我们会跟贝医生的口腔专家顾问一起研究过去一百多年口腔领域发展的过程。1930年代大家普遍关注“防龋美白”，因此美国杜邦发明了尼龙纱丝。随着口腔理念升级，研究发现“牙龈沟护理”才是口腔健康的关键，于是上个世纪90年代，日本东丽发明了“超细软毛”材料。所以随着口腔理念的升级，整个材料、工艺也相应的升级。
但是在东丽发明“超细软毛”十多年以后，专利到期，更多的厂家开始生产这种刷毛。所以目前在手动牙刷市场上“超细软毛”材料占70%以上，消费者也喜欢这种软毛且刷头较小的牙刷。
东丽作为这种刷丝的发明者，它的品质是最高的，当然价格也是最贵的。某日本著名品牌用的就是东丽的刷丝。但是这个品牌到了中国市场，或许觉得中国用户不需要这么好的刷丝，他就替换掉了。
当我们发现在刷丝领域有这样一个体验最好的存在，并且还是“超细软毛”的发明者，我们期望能够跟东丽建立起深入的合作。
但是东丽在中国并没有刷丝业务，我有朋友在高露洁等这些大企业工作，他们知道东丽这家公司，但是他们也从来没跟东丽合作过。后来我们想尽办法，通过另外一家生态链企业——纯米，找到纯米的代工企业伊立浦日本总部的老板，经由他介绍，才跟东丽建立起联系。
但是日本企业是非常谨慎的，通常日本企业跟国外品牌合作都会通过商贸公司。所以当他们了解到有一家中国的创业团队想跟他们合作的时候，第一反应是——难道是来套取商业情报的？
当时我们在中国已经没有商业合作了，没有业务。尤其当时我们还在谷仓，他们一调查发现谷仓是一家培训机构（笑），这是要干什么？所以我们专程到东丽的上海总部拜访，跟他们业务高管做了一次的深入的交流，又邀请他们的高管到小米生态链来访问。
后来我又亲自带领核心团队去东丽在日本大阪的总部。当东丽的刷丝业务社长看到我们牙刷样品的时候，非常认可，他觉得这么好的牙刷完全可以在日本销售。也是因为我们产品本身打动了他们，原本东丽的供货期是四个月，考虑到我们众筹时间马上要到了，他们愿意给我们 Special Support。后来我们也跟日本东丽签订了战略合作。
我们整合了德国、日本、中国的一些顶级供应链资源，只为国人打造一把好牙刷。
我们的产品在行业内也获得了充分肯定。德国Zahoransky是全球最顶级植毛设备公司，它的全球展会上面拿我们贝医生的牙刷当做样品，展示他们的设备能够生产出这样好的产品；日本东丽Toray社长也非常认可我们的产品；还有高端牙刷代工厂——瑞士Trisa也一直期待跟我们合作。
因为牙刷这个领域离小米的主领域还是比较远，所以我们能借用小米的供应链的机会比较少，供应链这部分只能通过我们自己的努力，一步步去打透。
2) 产品定义
第二部分是关于产品的定义。口腔领域产品那么多，为什么要从牙刷切入进去？这里面是有一些我们的思考和逻辑的，牙刷跟牙膏这两个貌似都是口腔产品，但实际上事两个完全不一样的品类。牙刷的市场格局其实是个“蚂蚁市场”，排行第一的品牌市场占有率也只有8%，前十大品牌加起来只有50%左右。但牙膏不一样，牙膏是一个品牌营销驱动型的，前四大品牌占据了超过50%的市场份额。
并且牙刷行业在产品的品质等方面是比较低的，因为大家把更多的钱投入到营销跟渠道当中去，所以这就是我们的机会点。像小米生态链，从手机拓展到手机周边，到智能家居再拓展到生活产品，我们进入每个领域其实都有一定的路径。
当我们进入一个领域的时候，可以选择不同的产品定位。大多数设计师比较喜欢做一些小而美的、满足小众用户需求的、单价较高的产品。但是在这个领域里，我们选择了更加大众化的方向——要满足80%用户的需求。
这就决定了我们不是为了创新而创新。左图就是发散设计的一些创新牙刷，在设计过程中我们要做减法，回到这个产品最核心的部分，我们就回到了刷毛。
口腔产品是一个跟用户的饮食习惯、跟个人状况是紧密相关的产品，所以真的要“以用户为中心”。我经常会拿这张图举例子，一个吃牛排的用户跟一个吃米饭的用户，怎么能用同一把牙刷？
其实手动牙刷已经经历了这样一个过程，以前像高露洁、佳洁士，他们那些尼龙刷丝、大头的功能性牙刷，占据了市场30%以上的份额，但现在都快速下滑。因为消费升级以后，我们需要更多的适合中国人的产品，电动牙刷其实也一样。
我们还需要分辨“真需求”和“伪需求”。现在有一些电动牙刷，可以配合APP使用。例如飞利浦的一些高端电动牙刷，但是APP实际上更多的是一个噱头，它是用一个所谓的算法告诉用户，这款电动牙刷有一些智能功能可以帮助改善你的一些刷牙习惯等等。但我们会发现，APP的首次安装率仅在10%左右，而第二次使用率是个位数，第三次可能根本没有。
所以怎么样能找到一个智能化的点，可以跟用户紧密相连并且产生价值。这是我们一直思考的方向。所以8月份我们将推出一款儿童电动牙刷，会在小米众筹上市。那款产品在APP这方面做了新的尝试。
在产品研发方面，我们也是学习了很多小米的打法，让我们的用户深入参与和互动。例如这款竹纤维护龈牙膏，前期我们在用户群当中发起了“征询贝医生的产品体验官”的活动，有3000位用户报名，从中选出24位全程参与我们产品的开发。
最后他们每人在项目结束的时候写了一段话，都留在了我们的产品包装上，因此我们这款牙膏是有24个不同的包装。我们平时也会有很多跟用户之间的互动，开发一些比较好玩的牙膏，让用户产生粘性。
人
在创业的过程当中，我拒绝过很多人，也被很多人拒绝过。最后我们团队成员来自广州、上海、山东等地，从外地来到北京，跟随我一起创业，这让我非常感慨。
第一条，创业从熟人找起，从通讯录找起。这是从洪老师那学来的。我首先找到之前在联想跟着我的一个哥们，然后他找到了在富士康做供应链的朋友。第四位是另外的朋友推荐的，以前专门做包材方面的。这就是我们最早期的一个创业团队，从熟人抓起。
我们进入到新的行业，更希望能找到行业内的一些大咖，当时我们找到了某著名品牌在中国的一个首席专家，那么我们是怎么找到他的？
我们先搜索了这些年来牙刷行业的专利，从中锁定了几个人。然后通过一个叫“专家电话系统”（在中国是有这样的一些服务，你通过这个电话系统，帮你找到这个行业内的专家，并且可以与他通话一小时），找到了这个著名品牌排名前4位的工程师。三顾茅庐去挖人家创业，但是他们比较谨慎，最终都没有被我打动。
不过另外一个哥们被我打动了，他在高露洁和联合利华做了十多年，高露洁的标杆“360牙膏”就是他开发的，联合利华的网红款牙膏“Regenerate”也是他开发的！ 他被我的梦想打动，跟他老婆一起收拾好家里的所有家当，租了一辆车，带着两只猫，从广州自己开车到了北京，住进了平房，跟我一块创业。
公司有两个核心的岗位是一个“管人”，一个是“管钱”，我很幸运在这两个岗位上遇到了很靠谱的两个人。
中间这位是我们的CTO，他是中国第一代智能手机的工程师，也是联想手机鼎盛时期的首席架构师。为什么说“合适”？因为他是2015年离开联想的，出去创了两次业，经历了起起伏伏。他后来跟我说：“如果我刚离开联想的时候，你来邀请我，我肯定不会来的。”经历过创业的起伏会让人更加理性，所以我觉得很荣幸在合适的时间遇到了他。
钱
前简单说一下“找钱”的过程，就是一次次见投资人的过程，需要不断的打磨商业计划书，促使自己想清楚业务的规划和愿景。
对于早期发展来说，有个“蔬菜大棚”很重要，谷仓就是我们的“蔬菜大棚”。
我们还有一次不太成功的融资经历，我们在无锡找到一个跟政府相关的基金，导致了公司的财务走到非常严峻的状况，把钱需要精算到天。在那一年公司的年会上面，我们财务总监讲着讲着突然就哭了，说：“你们这群人把产品做这么好，干什么？公司都活不下去了，你把产品做得这么好，有什么用？”
小米的很多投资经理都是工程师出身，所以他们对产品会很有感觉。我们拿着我们的样品给德哥看，我们这款小小的牙刷超越了他对普通牙刷的一个期待，这让我感到非常荣幸。
最后有几个关于准备商业计划书的小经验。
第一个是要有起点看终局的格局（刚刚苏老师提到过），终极观就是你要“以终为始”来看待创业。你终局的竞争状况是什么样子的，需要站在这个角度跟投资人讲清楚。
第二个是你不需要说服所有投资人，你想干的事情不见得所有人都理解你。与其面面俱到，还不如你拥有明显的优缺点，反而能获得一部分投资人的赏识。
第三个是一定要有差异化。你做的这个事情，不管产品也好、模式也好，跟别人差异性在哪里？
最后一个，如果有个对标的故事或品牌更加容易让别人理解你。例如我要做中国的Facebook，诸如此类。
最后一点想表达的是洪老师经常讲的，创业需要盲目的乐观，我觉得这一点确实非常重要。所以有人会说学法律的人创业最少，因为他们对风险评估特别的到位，导致非常谨慎。
在我们创业过程当中，有时候不要想那么多，看着前面的目标，拥有一种盲目乐观的心态，更能够帮助大家到达理想的彼岸。
好，谢谢大家。
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