看透X, CEO的格局观
BDD View
编者按：本文来自「BDDForum 2019.北京」论坛以及广州美术学院研究生课程，火乐科技前CEO,坚果智能影院创始人 陈兴博先生的演讲。
上一次在南山博物馆的一个演讲，我记得很清楚，也像今天一样让我压轴演讲。我当时很激动，我就不停的改PPT，就怕讲得不好。后来时间差不多，他们跑过来跟我说，“时间不够了，要不你就别讲了，你不讲，大家也知道你讲得很好。”当时我无法用语言来描述我的心情。（笑） 我以为今天还是这种情况，我一看快六点了。担心像上次一样的情况，有点忐忑。
我现在已经成功的从一个网红CEO，变成一个没有任何收入的在读博士了。所以我今天就来“卖书、卖知识”来继续吸引下大家的眼球。
“看透”这个词，其实上一次的“BDDForum”就准备讲了。但是上一次我临时住院了，几次跟医生交流都没成行，就没能参加那次论坛。所以后来我就不停的思考，不停的制作PPT，结果做多了。前段时间，在童老师的邀请下，去广州美术学院试讲了一次，结果讲了一下午，接近两个多小时（笑）。然后童老师说，这内容太多了，把第一章讲了就行了。
第一章其实就是我当时PPT的一页（笑）。但这一页是公司管理过程中最核心的内容，搞明白它才能更清楚后面的使命、愿景、价值观，一直到KPI考核、激励人才、管理等等。因为我们如果没有建立起一个通识，说一些技巧上的东西其实是没有任何意义的。所以在认真复盘以后，发现这一章里面的观念帮助我很多，所以今天有幸能够跟众位大咖一起分享。
策略思维
第一个是看透就是策略思维。
这是我很早就看的一本书，特别有用，我没事就会拿出来看，我的kindle里也有这本书。这本书有中文版，但是因为中文版的封面设计太难看了，所以就没放上来。大家可以在网上搜索，书名是《策略思维》。
这是一本非常有用的书，它帮助我们与竞争对手博弈以及判断市场格局。这本书是“小到菜市场买菜，大到总统竞选必看的一本书”。我推荐大家一定要去看，因为当时我在做“坚果”第一款智能投影的时候，其实用到这本书里面很多小的策略跟技巧的组合。并且我使用的这些策略让当年这个行业的老大，心心念念做出来、原本要大干一场的上万台投影仪，大多数变成库存了。
这里面的一些方法可以教你怎么打，包括讲到了一些博弈论、囚徒困境等等，非常有用。
战略与商业模式
还有一个问题就是战略与商业模式。以前我对这两个概念有点懵懵懂懂迷迷乎乎，脑子里不是很清晰。很多人跟我讲商业模式的时候，我总感觉他好像讲到战略去了，但是他讲了一会又讲回来了。然后他讲商业模式、讲战略的时候，讲着讲着似乎讲成了自己的事。我说你重捋一遍吧，捋回去的时候发现又不是这么回事了。
所以我就一直在研究到底“战略”跟“商业模式”有什么不同。这里再推荐一本书《战争论》，将战略讲的十分透彻。
第一式，精准客户定位，杀手级隐性核心需求。这就是要我们做到既“准确”又“快速”；第二式，系统性的价值链。不要只考虑单一的产品或一个公司，要考虑整个价值链，要从完整的、可持续的角度思考。第三式，创造一个新的方式。就可以收入倍增，盈利倍增。第四式，革命性的降低成本。例如小米充电宝没上市之前，充电宝至少200元，150元的充电宝都是山寨的，但是小米充电宝一上市69元。这是小米的一大创举，就是他通过革命性的降低成本，干掉了一大批山寨货，迫使大家都要做品牌。第五式，突破扩张瓶颈。既能够创造自己复制自己的能力，又能够带来利润。很多企业因为扩张规模，结果让利润越来越薄。而正确的做法应该是，一边扩张，一边收缩管理成本，越来越高效，利润越来越多。
最后一式，控制力与定价权。这来自于你能做，别人不能做的事情，是你的护城河。只有小米能干到69，别人都做不到。 最后这句话，这本书作者彭志强先生总结的非常经典的一句话，“自己可以复制自己，别人无法复制你 ”。
那么商业模式和战略到底有什么不同？ 首先出发点不同。战略是以“竞争对手”为出发点，是为了建立竞争优势。这里有一句话非常启发我，“一般之所以能打败一个强大的竞争对手，一定是利用他优势中的劣势来制造的机会。”比如说我们坚果投影仪，为什么我们在双十一当天的销量可以甩掉SONY、爱普森、佳能等等这些知名品牌销量的好多倍，因为他们的优势是在电教室（或办公室），所以他只能用塑料外壳减轻重量，以防砸伤学生（公司职员），但这难免就显得没那么高档。而我们坚果投影仪，另辟蹊径主打家庭影院，成为行业内第一个使用金属外壳的智能投影，显得很高端，我们要打造的是家庭里重要的家用电器。所以我们利用了他们优势中的劣势，才有机会打赢。而商业模式是以“客户”为出发点，为客户提供价值。
第二个，稳定性不同。商业模式更稳定，如果商业模式要换，你服务的客户变了，客户的年龄、需求都变了，那公司的大部分，包括组织架构几乎都要换。这样改变的几率是很小的，相当于开了一个新公司。而战略，我们可以采取不同的方式去服务客户，所以战略更换的频率更快。
第三个，思考框架不一样。战略强调的是强化自己的核心业务跟产品，而商业模式强调的是强化商业交易的结构。
看透管理的意义
下面说一下，看透管理的意义。我们很多时候说“管理”，大家有个观点，就是“管理”是不是我一回到公司，所有人起立敬礼，桌面上整整齐齐，甚至大家都穿一样的衣服，这样就是管理公司了。
注意！这不是很好的管理，为什么？“管理”这个事情的意义在于什么？ 为什么要管理公司？一个创始人、CEO，为什么要管理你的内部的员工呢？“管理”其实是一种链接，而不要把它想成是一种法制。
“管理”是要把企业外部不断变化的那些行业内企业排名信息、行业的相关信息整理起来，然后你通过不断的调整内部的布局战略和战术应对这些变化，它是一种战略与战术的不断修正。外面的信息不断在变，包括客户在变、市场环境在变、经济环境在变、地域在变、时机在变等等，同时你根据这些信息对内部进行战略调整、改变组织架构与人员布局的一种应对方式，并形成可执行的行动纲领，叫管理。
所以大家记住，不是因为我是管理者，所以需要管理，而是从外到内一种链接。所以我们作为创始人也好、CEO也好、高管也好，我们更重要的是了解外部信息，同时把外部信息解读跟翻译，形成可行性高的见解或思想传达给内部，进而制定可执行的战略和战术，这才最重要的。
看透管理的意义还需要看透领导力。我在最早看管理书的时候是在我初中转到高中时候，从来没有当过班干部，那时候突然让我当班长，一步登天。
但是发现同学们都不听我的，我就觉得肯定哪里出问题了，所以我就跑到书店去买书，一定要看看怎么管理。当时就看到一本德鲁克的管理书，看着看着就发现，其实“管理”，不是因为给了你班长的头衔，让那你有权利去管理别人，更重要的是“责任”与“领导力”。
看透危机
另外一个，我们要看透危机，正视危机。
有一个理论叫“J curve”。我们发现很多大的企业，包括BAT，都会面临危机，马化腾也差一点以50万的价格把腾讯卖掉。那么“J型曲线”是什么意思？我们说纵轴是稳定性，横轴是发展性，J形曲线就是企业在这个象限里的表现，也有人称它为“耐克曲线”。也就是说当一个企业刚刚成立的时候，虽然是新增项目，但实际上它的曲线一定是向下的。
看透危机的意思就是说，坚定不移的执行正确的战略才能让这个曲线在经历至暗时刻后呈45角向上走。我举个例子，比如说中国和俄国，中国“改革开放”政策刚刚开始的时候，GDP的总量实际是下降的。国企的大锅饭吃不了了，国企就被迫的破产解体了，从国企垄断的100万的锅炉变成民营物美价廉50万的了。这个时候GDP总量肯定是减少了。所以在这个阶段，整个的经济总量是要往下走。是不是一旦GDP往下行了，马上就改革？再改回来？不行，因为如果我们确定了这个战略方向是对的，就要坚持走下去，才能够拨云见日，转至45度角的正向曲线。
所以我们看改革开放40年以后，到今天为止，几乎都是45度角的曲线上升的。再看稳定性。刚开始，很多民营企业进入，也有一些投机倒把的、乱七八糟的“个体户”都出来了，所以整个社会的稳定度是在下降。但是突破了这个最低点以后，随着不断深化的改革，法制的逐渐健全，市场经济蓬勃发展，就不断的出现大型的民营企业，而整体的经济形势就会越来越稳定，并且越稳定越发展，越发展越稳定。
所以每个公司也是一样都要坚持到突破这个时刻，如果不突破这个时刻，没有哪个公司会进入自己真正的轨道。所以我国做了一个“40年的长远计划”，但反观俄罗斯，由于政党不停更换，而且总统还要通过竞选，相当于做了“40个一年计划”没有长远的战略目标，这就乱了，所以他们只能看到短期利益，他们不能容忍曲线向下的趋势，所以就无法进入到稳定攀升、基业长青的状态。
看透人才
看透人才，什么意思？你看一家公司怎么看待人才的，就会知道这家公司是否能发展好。我用俄罗斯套娃来举个例子。
在一个公司的董事会上，董事长给每一个董事都发了一个俄罗斯套娃。大家觉得很好玩，就一直打开、打开，最后一个是打不开的，一个小不点。这个小不点上面包裹了一张纸条，打开以后发现纸上写着“如果你任用能力比自己差的人，我们公司可能会是一个侏儒公司。
“如果你任用能力比自己强的人，我们未来就会变成巨人公司。”这就是世界上巨牛无比的广告公司——奥美的一个例子。他们当时差一点面临灭顶之灾，那一次会议挽救了整个的企业。所以我们任用人才，不看他的年纪跟背景，只要这个人有才能，在统一价值观与战略下，那么他需要什么，我们就支持什么。
应该是五年前，我与胡震宇先生花了非常大的精力和诚意邀请了一个非常优秀89年的畅销书作家安芯。她甚至没有做过推广，我们邀请她加入坚果，做我们的CMO。因为我们发现，她虽然年纪轻轻，但是对营销有独到的见解，这比当时的我与胡总强很多。你会发现坚果后面的整体推广非常的牛，因为我们目标客户就是90后，那个时间点我们产品就是要销向新消费层次，如果你不知道他们的玩法与喜好，又如何能跟他们沟通链接？我们后来也荣幸让她成为我们的股东、高级合伙人。如今她仍然是“坚果”非常重要的中流砥柱，所以我们找人不是看这个人年纪有多大，而是要找那些比自己更强的人。
我有幸成为CEO一个自豪的地方，其实并不是设计，而是把那些能力比我强的人请到了公司里，这其中包括数千万年薪的华为中国区总裁季岳林先生，也是后来我们的联席CEO，凭借季先生20年的卓越的管理经验，对我们当时的公司管理系统升级起到了决定性的作用。
看透勤奋
上大学的时候，有一节手绘课。老师布置作业让大家练习手绘，有一个最少上交的数量限制。当时我就每天都在不停的画，已经沉浸在里面了，最后交作业的时候，我一个人交的手绘数量为全班第一多的。事实证明，工作以后手绘确实帮助了我很多，它可以让我更迅速的跟客户交流我的想法。所以“勤奋”是必不可少的。
但是“勤奋”这个词我既喜欢又不喜欢。我以前经常会去广东地区的模具厂、塑胶制品厂，我发现这些老板都很牛，办公室里都挂一个大牌子，写着四个大字“天道酬勤”。他们经常凌晨五点钟就在上班路上了，客户可能凌晨两点钟才走，回家就睡了三、五个小时，但是如今多数厂都面临倒闭。 所以大家注意，这其实是很有问题的。不是说勤奋不对，而是“勤奋”是有条件的。
看透钱
另一个是看透钱。很多人说创业不就是为挣钱吗？要不然我们去打工得了。错了，创业不一定比打工挣得多。你看在深圳早期的一些买了两套、三套房子的人，还真的不是创业者。他们是深圳BAT的高管或者中层买的，他们年薪可能少则六七十万，多则高达几百万。在那个时间点他们比一个创业者有钱，并且创业者挣的钱也不敢花，还要投入明年的生产。我们发现，很多人租房的时候，房东都是BAT的人。
所以说，创业不一定能得到钱，但什么叫“看透钱”？这个很重要。就是说并不是单纯以挣钱为主，我们更看重的是影响力。
我举个例子来讲，比如说一个牙医。他非常有钱，尤其是在国外，牙医比治癌症的医生挣钱多。因为治癌症不是天天来治，牙可以天天看，而且巨贵无比。他能开非常好的车，也可以住豪宅。但是大家注意，他跟很多没有他钱多的人比，影响力可能不如人家。这里再推荐大家读一下西奥迪尼的畅销书《影响力》。
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