聚焦的产品力
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编者按：本文来自「BDDForum 2019 ·北京」论坛,北京智米科技有限公司创始人、CEO苏峻的演讲
大家好，非常感谢童老师和BDD的邀请，很高兴能够在这里再次跟大家分享。我的经历比较特别，我曾经既是一名设计师，也是一名老师。与洪博士一样在学校任教十几年，做到了教授，担任系主任，管理一个系。
现在看来，当初选择出来创业肯定不是单纯为了利益。就如前面几位演讲人所说，创业要有商业意识、要有对于组织的把握能力等等因素。但认真回想，触发我创业的原始点还是情怀。
加入小米生态链
我非常向往大学里安逸的生活，因为我的父母都是大学老师。我从小就认为自己应该在大学里过一辈子，但是做设计做到一定程度就产生了一种乐趣，就好像你拥有了某种能力，让自己有机会比现在产业领域里人做的都好。但是在大学教书不能把这个能力直接释放出来，你只能通过教学生，间接的让学生去发挥。但我一直憋着这股劲，想让我的能力可以释放出来，变成产品，直接改变老百姓的生活。
当时看到小米，了解到小米的产品、市场策略以及小米生态链前期的移动电源和耳机这类产品的时候，我感觉这是一个很好的机会。
机缘巧合，我与德哥（刘德，小米科技联合创始人之一，主导创建小米生态链平台）是十几年的老朋友，我们在一个茶馆里谈了四个小时关于创业的问题。回去之后，我想了一个礼拜，就结束了14年的大学教书生涯。这个转换非常大，放弃大学教书的工作，几乎所有人不理解，认为这个选择非常之荒谬。但是当时想法非常简单，这个就是我必须要做的事情。做到今天我觉得，就是这种情怀和热情变成了我继续向上的最大动力。
一般创业早期大家都会觉得很兴奋，有一件从零开始的事情，一件可以去影响更大格局的事情，去做这件事的本身就很让人兴奋。但当你做了两、三年之后，你发现它实际上是很枯燥的。你从原来一个单纯的设计师变成管理者，要协调人、看供应链甚至要研究产业政策。你会发现创业这件事既重复又枯燥，而且不断挑战你的极限。如果这个时候你没有情怀的支撑，是很难坚持干下去的。
所以我们在招聘的时候，都会问一个问题。比如招聘工程师或设计师，我会问：“当你把技术变成产品放到老百姓家里去的时候，你有什么感觉？”如果他回答的时候眼睛放光，那么他就基本合格。因为在放光的一瞬间，其实你是能感觉到他的情怀和热情，这是装不出来的。
情怀很重要，但是情怀不能单纯的做事业的支撑，你需要通过某种方式把内在的能力发挥出来，锻造出来，打磨出来，然后再提升。这个过程就是发现情怀，通过刻意的练习和强化，让它变成真正的价值观。只要价值观立住了，你的创业和发展就是持续性的。
我认为目前格局大的中国企业家，例如华为和阿里巴巴的管理者，他们一定是从最原始的冲动型情怀，通过反复的提炼、升华，最后变成价值观，才能支撑起现在这么大的企业规模，才能支撑他们在如此艰难的条件下持续地走下去。
因为在座的多数是设计界的同仁，所以“聚焦的产品力”这个题目我核心讲设计师的优势到底在哪。
小米生态链实际上发挥了汇聚的力量。其中刘德起了非常重要的作用，因为他是一个设计师，他理解设计，他又当过老师，懂得如何去协调人和组合。德哥做小米生态链有一点非常重要，就是你不需要考虑早期的产品团队，也不需要操心市场营销以及供应链这些环节，你只需要把产品做好。所以他给设计师们提供了一个温床，这个温床我们就管它叫“竹林”。
小米对这个“竹林”里的生态链公司是不控股的，而是战略投资。所以生态链公司，尤其是早期加入生态链公司的老大都有一个共同的信念——我一定要做好产品，我要用产品、用技术改变人的生活，改变现在全世界对中国制造的认知。
但这些创始团队多少都会面临一些能力上的短板，比如说有的团队工程能力很强但社交能力不足，有的团队产品力不错但是对于渠道和市场一窍不通。这样的情况比较多，而小米生态链给了这些人一个很好的平台。
去年生态链的总营收大概460亿左右，今年的营收目标又大幅提升。这是一个在五年时间内快速发展，培养出一大波智能硬件创业公司的平台。小米生态链如今成为了全世界最大的智能家居互联网平台，联网设备超过1.7亿台。小米生态链不仅影响了中国，它在全世界都产生了巨大的影响力。
小米生态链之所以发展的这么快，催生出这么多企业，它的核心增长点就在于产品，但不是普通的产品，而是 “爆品”。
增长引擎：爆品
小米生态链内部对“爆品”定义就是年销售额达到十个亿的单品。也就是说，如果是电器产品的话，百万销量起步，如果是小件的产品话，销量应该是千万起步。
通过移动电源、手环、空气净化器等等这些小米生态链的早期爆品，我们发现打造爆品的能力是小米的核心竞争力。小米是一家形态非常复杂的公司，我们可以看到它有流量思维、有互联网服务等等，但是它商业模式的核心，它的流量的起点都来自“爆品”。
可以这么说，如果没有当年小米手机的高性价比，没有MIUI的优质用户体验，没有小米生态链的这些爆品，就没有小米。
因为没有一个公司可以忽然间长大，一定是“爆品”为出发点，所有其他东西都是放大器。例如粉丝经济是放大器，但你如果没有好产品，哪来的粉丝呢？所以小米生态链的核心竞争力在于做爆品，做产品。
智米就是用爆品的方式做起来的，早期我们用非常小规模的团队，以一种尖刀式的方法做产品。先是从一个人开始，一边做公司，一边定义产品，一边找供应链，用了九个月的时间干出第一代小米空气净化器，之后就干到中国第一。怎么做到的？
首先我要强调一点，千万不要把平台的能力当成自己的能力，也千万不要把时代机遇造就的机会完全当成自己的能力。你的所有能力，包括设计力、管理力都是在平台和时代机遇的基础上才能发挥作用。如果没有这些基础，你个人的能力得不到任何的放大。
第一，智米赶上了雾霾经济，2014年雾霾是非常厉害的。第二，小米生态链平台当时是一个方兴未艾的状态，我刚加入时整个生态链才十个人。智米是第四家孵化的公司，那时候小米生态链就是一个刚刚刮起来的风口，或者说是一个坡刚起步的过程。所以我踩中了这个机会才可能做出来，而不是仅靠我们这帮人把产品设计打造得多牛就能够出这样好的成绩。当然就像刚才说的，如果核心的产品做不好，所有的放大器都没有效果，因为起始点是零。只有起始点是一，放大器才可以给你在后面加零。如果起始点是零，什么都没有用。
小米空气净化器创造了中国家电产业的“现象级”产品。像我最近跟一些人接触的时候，他们并不了解我，问我是做什么的，我就会先扫一眼屋里，很大概率会有一个我做的产品，然后告诉他这个产品是我做的，就好沟通了。这就说明我们产品的整个销量和分布密度是非常大的。
小米空气净化器是一个单SKU销量超过500万的产品，这在中国家电产业中前所未有。过去大家认为“爆品”什么概念？吸尘器领域单品全世界销量超过20万台算爆品，空调如果一年单SKU销量超过30万台就算爆品。而小米空气净化器，单SKU破了500万，要不是我们主动迭代掉的话，它还可以继续增长，能够支撑起我们这一家公司。
智米科技规模并不大，我们现在只有不到200人，但我们2018年营业收入是30个亿，是中国空气净化器的绝对No.1。我们在中国空气净化器市场占比超过40%，2016年变成的独角兽公司。
我给大家讲的不是我们有多厉害，而是风口很好。紧接着我们用高、中、低端的产品组合和快速的产品迭代力，成为了中国空气净化器市场的领头羊。
如果我们做了第一代产品，就停下来了，我们不可能产生这么大的力量。所以持久力很重要，我们不断的去迭代产品，寻找最精准的激光颗粒物传感器、从手机移植的全贴合OLED屏幕、RFID滤芯识别等等，这些新技术都用于净化器这样一个看似普通的产品上面，再通过垂直产业链整合，让对手与我们的距离越来越远。
目前在净化器领域，如果想跟我们进行竞争，是比较有难度的。因为我们做的是垂直产业链，我们是全中国乃至全世界最大的激光颗粒物传感器的采购商，最大的民用HEPA滤材采购商。所以我们的优势就变成了做垂直产业链的能力。
当然我们也在持续的扩展产品线，包括新风系统、电风扇等，引领了整个中国电风扇的变频化和设计进化。现在市场上的大部分电风扇都是按照简洁风格在做的，而且都是用直流和变频的模式。除此之外还有我们的加湿类产品、电暖类产品和空调类产品，都在各自行业引发了新的潮流。
空调类产品是我们新的成长发动机。米粉节期间，由智米科技研发的米家互联网空调成为天猫空调行业销额销量双第一，总销量全国第四。虽然空调的利润薄，但它的营收大，所以它对我们的业务支撑很强。
我们扩展产品线也是靠聚焦的产品力，有智能马桶盖产品线、 PM2.5检测仪产品线。这些都是基于我们的产业链能力来拓展的产品，因为我们有非常好的激光颗粒物传感器的供应链，以及在HEPA滤材基础上做的高性能的口罩。在聚焦的基础上，我们不仅是收敛，还有适度的外延。
进而我们形成了一个完整的环境电器产品线。由此我们产生了一个新的优势，那么新优势在哪？
如果你做空调，仅靠空调单品类是很难干得过大金、三菱的。日本、德国这些原来的家电强国，他们根深蒂固的概念就是一定要把某件单品的技术做到最好，但在IoT这段非常的保守。这让我们发现了一个很大的机会。
当我们所有的产品都可以连接的时候、它们的数据可以共享的时候、它们在云端可以智能优化的时候，就变成了一个组团“打群架”的概念。也就是说电风扇、加湿器、电暖气、空调相互认识，相互了解，相互沟通，它们形成了一个小组，共同为主人打造健康舒适的环境。
一台再牛的空调，也干不过这样一个小组，干不过“群架”打法。所以IoT给中国家电行业带来了新的机会，系统可以超过单品。因为我们有云端的数据、持续优化和迭代的能力，所以它可以成为比类似大金、三菱这些传统企业的单品聪明一百倍的产品系统。这是一个非常有意思的现象。
我认为中国的家电如果在IoT的基础上去跑，用智能终端的方式看家电行业，中国的家电可以大幅度的超过海外，这就是系统能力大于单体能力的一个典型的案例。
我们也是得奖的专业户，我们拿过GOOD DESIGN（日本优良设计奖）的金奖，成为中国大陆61年来第一个获得GOOD DESIGN金奖的企业，我们拿过GOOD DESIGN的Best 100，我们拿过红点、IF等等，这些是设计力的表现。
爆品—聚焦的产品力
“爆品”实际上是从聚焦的产品力上来的。这个概念的核心要讲到“设计师到底能不能成为好的CEO？ ”
在某种程度上，设计师大概率不会成为一个CEO。但是一旦设计师成为CEO之后，思维模型上设计师是有领先性的。我强调的是，一旦设计师成为CEO，并且在各个方面能力得到补足之后，设计思维就会变成巨大优势。
我们来看过去大家是怎么做产品的，诺基亚手机是一个非常典型的案例。
我过去跟北京大的手板厂老板都很熟，有一次他非常兴奋的告诉我，这个月他接了一个一百多万的单——诺基亚要做150个手机的手板！这150个手机手板的外观都不一样，有150个不同的色彩、不同的形态和方式。
在我看来这太复杂了，为了做一代手机，设计这么多的延展方案。我们都知道当年诺基亚、摩托罗拉、戴尔等等这些大品牌，都是这么做设计，不断的在变化。诺基亚的同一代手机产品，设计思路上完全是断离的，看不到它的延续性在哪，也看不到它的思维到底在哪个方向上。
这时忽然出现了一个搅局者，把这些方式方法全部颠覆了，就是iPhone。
iPhone只用了一个产品，单SKU，现在一年大概有2.5亿台的销量。怎么会忽然出现了这样的势态？这个势态就是被设计驱动的，最终变成了产业现实。然后大家幡然醒悟：原来可以这么干。
苹果对创新方法的影响
过去我们设计师陷入一种不停的给人出方案的漩涡。我给别人做设计服务，少于五个设计方案我是不敢给人家提报的，正常情况下要评审3到4轮，一共设计20到30个方案你才能拿到这笔设计费。但是忽然有一家公司这么干，还变成了全世界价值最高的一家公司，而且他还是设计驱动的。大家忽然明白原来可以这么玩，而且真的能成。
那么苹果对创新方法的影响是什么？它是把发散多元变成收敛聚焦，极大的提高了产品的创新效率，并且这种思维模式对产品创新效率提升是本质性的。
这是苹果官方视频里面的一张截图，是苹果少有的公开设计师工作室里面的场景。这个场景我们非常熟悉，这是对MacBook，iPad进行一种非常细的打磨。外行人一看这图里的产品长得都一样，但我们设计师一看这张图就知道他在干什么，这里每个产品都有细微的差异，是对细节的持续推敲。
例如打开笔记本电脑的时候，变化的那一点点的曲面。设计师每想到一个，都要做一个原形去验证：人机工学是否好？光影反射是否漂亮？等等。通过这样的持续打磨和推敲，苹果的每一代产品都呈现出极简的风格。这跟我们一下子提出30个方案的感觉是不一样的。苹果是围绕着一个非常小的点在持续的优化。
这种优化结果，我们设计师都明白——设计永远没有最终的答案，只能无限趋近于最优的答案。设计不是方程式，不是1+1= 2，设计永远没有一个固定的答案，它往往只能无限的趋近于最佳答案。苹果的努力在于把过去大家干到80%就停下的那件事继续向前推，迫使自己达到99.9%。但是肯定不是百分之百，因为设计没有最终答案。
我们看iMac ，当你把每一代产品放在一起，作为一个设计圈外人士就会认为苹果的设计师真懒。从2004年到2019年，苹果的iMac在ID设计上居然没有大的改变，居然就用一个铝合金的支架加一块屏幕这么延续下来了。
但是作为设计师，这个变化就能看得透，苹果在做什么？苹果用了我们设计行业里一个非常重要的方法，就是产品要从开始看最终。
就像设计师常用的设计杯子的例子，设计一个水杯，是单纯设计水杯外观，还是设计“人类饮用液体：的方式，还是“解决人口渴”的问题？
想通了目标，苹果的思路就容易理解了。苹果从一开始就知道iMac是干什么的。iMac就是一个桌面计算工具，它需要的就是一个交互的界面，在桌面上占的面积应该非常之小，但运算能力应该非常强。所以你看到它迭代的概念非常简单，就是把它变薄收小，显示界面越来越完整，屏幕越来越大。
这个思路同样可以延展到Macbook。Macbook的键盘从早期的复杂的拼接到后面越来越完整，你会发现它实际上就是沿着这样一条终局的思路迭代，努力的做减法，减少减少再减少，目的是趋近于产品最核心的功能——这个产品到底是干什么用的？
再比如苹果纽约第五大道的专卖店入口的设计目的是什么？营造一个虚幻的冲向未来的入口。那么这种店铺怎么去迭代？从原先90块玻璃减到15块，投入巨大，依然是Box（盒子）形态，目的是更晶莹剔透，更具一个虚空间的勾勒感。
你会发现苹果的思路如此的简洁，但它在后面投入巨大。它投了中国北玻集团大概几千万，然后大家一起去研究怎么把夹胶玻璃的长度从十几米发展到20米以上，进而导致了全世界的商业综合体的玻璃都变大。研发底层的供应链在这里做了巨大的贡献。
专卖店的核心是什么？核心是消费者，专卖店是用来体验苹果产品的场景，是苹果粉膜拜苹果的“圣堂”。那最需要的是什么？是空间，而不是建筑本身。所以通过苹果的迭代设计可以看出，建筑要退场，墙体能多薄就多薄，条形能多长就多长，柱体要消失，所有的一切都为了营造环境，而不是强调建筑。
最终你会发现，他所有的产品都是按照这个思路在做。MacBook的接口为什么要减掉再减掉？从七种接口减到五种接口，再减到一种接口，实际上是离这个目标更近了——全无线，全数字 。
苹果要做全无线。乔布斯从做电脑的第一天开始，他就认为线是人类计算工具的牵绊。因为计算机是人类大脑的延展，如果你永远要带着一根线的话，实际上你是不自由的。
所以他从一开始想得很清楚，就是要无线。只是当时技术达不成，充电达不成，网络数据传输达不成，所有的东西都达不成。但是现在，Airdrop、无线耳机、让MacBook的续航能力无限加大，他的目标就是减掉所有的接口，让人摆脱线。
通过这些例子，大家应该明白设计师在看这些东西的时候，能够看穿它的本质，是有“从起点看终局”的能力。起点看终局，所以才会产生聚焦的产品。
当然苹果也会升级，比如说现在部署的AR、Face ID等等，也许他是在向下一代通讯工具迈进。下一代通讯工具肯定不是手机，因为手机本身并不是通讯目的，通讯的目是内容的承载、连接和分享。
想清楚这点，你认为通讯的终局应该是手机吗？终局一定不是手机。当所有的人还在做手机的时候，真正的创新者应该跳出手机。手机显示虽然非常好，但它是让你用一个很小的窗口在窥探世界。
苹果的梦想或者将来我们的梦想，一定是把人放到世界里面去，而不是通过手机去窥探世界。所以现在都是在阶段性的、“小打小闹”式的改进，手机的进化一定是要奔着终极点去。
如果你理解了这一点，你就建立了一种比传统企业先进的思维模型，这个思维模型叫“收敛”，它可以高度的聚焦，提供正反馈，获得正循环。
像智米现在做产品，我们尽全力的打造一款产品，这个产品会获得什么呢？大概率它会获得市场的正反馈：会有好的销量，好的用户评价，粉丝会产生，从而你就会更聚焦。
因为你的经验会累加，你会意识到这种商业模式的力量，然后你就会更进一步。苹果就是这么迭代出来的，他就是发现这种商业模式有力量，所以他持续的一步一步走下去。
反观我们现在的企业在干什么？比如某家电企业老板让你设计一台空调，他管你叫“美工”，让你先做30个方案看一下。你一开始就发散了，挂一屋子空调也没用，因为这些空调没有一个是精品，没有一个是你全心全意聚焦做的。这样的产品上市，大概率你会得到负反馈：产品得不到认可，消费者也没有什么反应。做错了是你设计的不好，做对了，也不是你的功劳，是销售和市场的功劳。
接下来你就会更发散，因为你的能力没积累出来。下一步你为了让老板满意，直接设计 60款空调，这就是我们的窘境。你会发现这是不断试错不断耗散，最后的核心是人耗散了。
苹果的员工，例如做MacBook的这些人，他们就是整个行业对金属材料、金属加工工艺领域里面的顶级专家，别人与他们的差距越来越大。因为他们在这领域持续深耕，把这个点已经打透了。别人再去做的时候，就会感觉他们非常厉害。
我们看苹果做产品像神一样，本质原因就是人家比你聚焦。他们不是天才，只不过是他们的刻意训练比你更持续、更聚焦。
我们在湖畔大学上课，第一节课是教我们打鼓，来了一位老先生，他鼓打的非常厉害，当时我说就像神一样。后来发现是什么？其实就是他年轻的时候喜欢鼓，躲到一个山里打鼓，也没人听，一打打了40年出来，结果就跟神一样。你会发现初心很重要，刻意练习很重要，然后聚焦很重要。
我们做产品当然也有这种过程，我们要快速训练这种打磨、聚焦的能力，包括一点一点的抠细节，一点一点的优化和迭代。当然后面要有技术的支撑，要有一个思路，知道如何让家电变得简洁、精致、强大和人性。
我们的目标很清晰，就是要给人提供健康的环境。一旦这个目标清晰了，做事情的所有思路变得非常清楚。不会出现像过去那样，今天设计个三角形，明天换个圆球形。你如果依靠一个非常清晰的逻辑做设计，所有的事情都会变得很简单。
所以“爆品”它不是简单的商品，它是一个商业模式。一旦形成爆品，你会形成非常强悍的滚动和扩张能力，然后用聚焦的产品力打造爆品。
引用德鲁克的一句话：创新应该是简洁和清晰的。创新不等于变，而是用简单的基本法则去追求事物的本质，是以简求真。
我接触过很多的企业家，我发现他们规模做的大，根本就不是人家会套路。而是它底层的逻辑非常的简洁而清晰。他一直坚守，完全就是在“道”这一层，琢磨得非常的透，而“术”的这一层其实是表层。
所以我觉得设计道理是一样的，它的法则应该是非常简单和清晰。好，谢谢。
了解更多途加，请点击阅读：《智米，克制的设计（上）——设计师与企业家角色融合的悟道》
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