持续创新势在必行｜BCG发布“2020年全球最具创新力企业”50强榜单
BDD News
编译：张雅婷
波士顿咨询公司（Boston Consulting Group，简称BCG）成立于1963年，是美国公认的战略管理咨询领域先驱，曾创立了管理学界极为著名的“波士顿矩阵”。目前在50个国家/地区的90多个办事处中拥有近19,000名员工，以企业策略、信息技术、企业组织、营运效益为四大业务职能。作为一家极具创新精神的咨询公司，BCG培养了不少咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司，而且很多对产业创新发展研究的重要成果文献也都来自于BCG。
近日，BCG公布了“2020年最具创新能力的50强企业”榜单，同时发布了一份题为《持续创新势在必行》（The Serial Innovation Imperative）的研究报告，报告将历年基准数据库（benchmarking database）与顾问项目经验结合，总结出持续创新公司的3个成功秘诀。此外，BCG还推出了交互式商业智能仪表盘，每个人都可以访问查阅2005年到2020年历年“最具创新性的50强企业”数据。
以下为今年排行榜的亮点提要：
- 京东、博世、ABB、菲亚特(FCA)、诺华和沃尔沃今年首次跻身最具创新能力50强企业之列。
- 排名上升最快的公司是华为（从第48位跃升至第6位），沃尔玛（从第42位跃升至第13位）、惠普（从第44位跃升至第15位）、戴尔（从第41位跃升至第20位）等公司紧随其后。
- 在大中华地区的企业中，华为自2012年起上榜7次，腾讯自2013年起上榜5次，阿里巴巴自2018年起上榜3次，小米自2014年起上榜3次，京东于2020年首次上榜。
- 苹果、Alphabet、亚马逊、微软和三星被认为是5大最具创新能力的公司。
- 创新能力强的公司高度重视先进分析方法（advanced analytics）、数字设计（digital design）和技术平台（technology platforms）。
大中华地区企业历年排名情况（横轴为年份，纵轴为名次，最长的绿色折线为华为）
这份基于 1014 家全球化公司的年度动态研究成果表明：只有把创新置于公司战略的优先级并给予资金投入，才能切实提升企业竞争力。在后疫情时代，该全球化视野的研究是对创新精神的高度肯定。其中关于规模优势的论述，与当下疫情时代有很强的关联性——全球化、大规模并不会阻碍创新成功，关键在于创新者是否能适应供应、需求、消费者行为和经营方式的快速变化。下文将详细叙述报告中关于持续创新的3个核心发现，希望能为中国企业制定创新发展策略带来一些启发。
1. 言出必行
历年企业上榜频次统计（横轴为上榜次数，纵轴为该频次对应的企业个数）
据该报告的历年数据表明，要实现持续创新并不容易。过去14年跻身前50名的162家公司中，近30%的公司只上榜过一次，57%的公司上榜次数不大于3；只有8家公司年年上榜：分别是谷歌母公司Alphabet、亚马逊、苹果、惠普、IBM、微软、三星和丰田。持续创新是艰难的，但在当前快速变化的客户需求和竞争环境中至关重要。对小型创业公司而言，取得单次成功比持续创新要容易很多；若能被收购，则是大获全胜。但人们对大公司的要求更高，因为其估值取决于市场信心，即人们是否相信公司能够在未来成功创新。
1.1 创新的决心
创新承诺与行动（左轴为创新的优先级别排位，右轴为实际创新投入比重）
如上图所示，市场竞争的佼佼者多为 “坚定的创新者”（占总数的45%），这些公司往往把创新作为企业发展的重中之重，并予以大量的投资支持。“创新怀疑者”（占总数的30%）的观点则相反，这类公司认为创新既不处于战略优先地位，也不是重要的筹资目标。“态度不明的创新者”（占总数的25%）介于两者之间，这些公司对创新的战略重要性的认识与其为创新提供的资金水平不匹配。
目前只有不到2/3的公司将创新纳入3大管理优先事项，这是自2009-2010年金融危机以来创新投入的最低水平。这在某种程度上反映了新冠肺炎爆发前，地缘政治的紧张局势已经对经济前景造成很大冲击。但研究表明，经济低迷时期尤其需要在创新上加倍努力，抓住机会投资，为复苏做准备；从长期来看，符合上述做法的公司的业绩明显优于其他公司。要实现这一目标，首先需要制定明确的创新战略，并通过适当的投资予以支持，利用规模优势，还要确保创新系统足够灵活，才能能够迅速发现并抓住机遇。
此外，“创新引领者” 正越来越多地利用外部创新资源与渠道，如孵化器和与学术机构的伙伴关系。据BCG在2018的研究显示，近80%的“创新引领者”对创新过程进行了适当的数字化，而在“创新落后者”中，这一比例还不到30%。由此可见，企业创新承诺和实际实施结果之间的吻合度已成为衡量创新能力的标准。
1.2 投资布局
不同行业的创新优先选择（横轴为创新手段，纵轴为创新对象属性）
同时应对多种创新挑战是很难的，因此创新者必须聚焦于少数几种创新手段，才能更有效地应对。举个例子，工业产品公司可以把先进的分析方法放在首位，主张开发新的分析方法驱动价值创造（例如从农业设备制造商转型向物联网带动的精准农业发展）。
又如美国塔吉特公司（Target）正大力推动其核心店零售业务的创新，以实现离线和在线商务之间的协同增效。从2016年到2018年，塔吉特公司在创新方面的支出翻了一番，希望通过增强商店的互动性来吸引人流：带有增强现实的销售展示可以让顾客更好地想象产品是否适合放在家里。塔吉特还希望创建全渠道顾客旅程（omnichannel customer journeys），实现顾客在不同购物渠道（例如网购和实体店购物）之间的无缝衔接。2019年，塔吉特的在线销售增长超过了竞争对手，其过去3年的股东总回报（TSR）增长率达到了25%，这样的表现在饱受打击的的零售业中实属难得。
1.3 创新与颠覆
自2015年以来，BCG在每年的调查中都要求企业高管们分别列出所有行业中和本行业中最具创新能力的3家公司。今年，BCG注意到了一个出人意料的新现象：与2015年相比，明显有更多的受访者将传统上定义为其他行业的公司列为本行业的 “创新引领者”——正如亚马逊进军医疗保健领域，以及阿里巴巴跨入金融服务领域。
当今世界，随着各个产业都在或多或少地往技术化方向发展，突破边界已成为一种日益重要的创新能力。因此，BCG在公司创新能力排名标准中增加了一个新的评分维度，以反映每家公司业务的多样性和跨界程度。的确，有些公司早就在不断地突破边界：多年来，3M公司在消费品、化工、制造业和医疗技术等多个行业进行了创新。然而，在今天，这种跨界行为越加频繁，与2016年相比增多了20%。索尼、耐克、小米和京东等新玩家正活跃于跨行业领域市场，这充分印证了突破边界的新趋势。
2. 规模优势
传统观点认为，小公司在创新方面占优势，因其行动迅速灵活，不受传统组织、技术或基础架构的制约，而且通常是私有的，所以可以长期运行。相比之下，大公司易受到内部官僚机构、过时的制度和工作方式制约，上市后往往过于关注季度收益，很少考虑长期收益。尽管规模小的公司更容易协调，能与客户保持更密切的联系；但据BCG的统计，小公司的创新成功率并不比大公司高，且考虑到大公司现金流充足，投资能力更强，一些大公司在创新方面实际上更有优势。
今年BCG研究报告中提到，创新能力强的公司规模扩大已是客观趋势：在2020年最具创新能力50强企业名单中，即使是一般的小型公司年收入也有300亿美元，这比BCG于2005年第一次调查时的110亿美元（以固定美元计）增长了170%以上。既然如此，究竟是什么促使着大型“创新引领者”不断走向成功，它们与其他大公司相比又有什么独特优势呢？
2.1 大公司也不逊色
不得不承认，大公司是有一些通病。BCG在研究报告中提到了两大问题：一是在资源配置方面缺乏组织，例如不能严格削减有问题的项目，却向有前景的项目施压（占31%）；二是难以团结组织、落实创新战略（占27%）。
创新能力受公司规模影响不大（横轴为企业年收入，纵轴为新产品或新服务占销售额的比例）
但并非所有的大公司都如此：在2020年的调查样本中，超过40%的大公司（年收入为10亿美元或以上）能克服这两个障碍。这些公司属于“创新引领者”类别，它们在过去3年内推出的产品或服务的销售额占比高于其行业中位数。相比之下，尽管小公司在创新能力上有可能超越大公司（约50%的小公司属于“创新引领者”），但这不到10%的差异在统计上不显著。
2.2 利润最大化
“创新引领者”大多非常相似，无论规模如何，小型“创新引领者”对创新的投入占销售额的比例与大型“创新引领者”相当，研发的新产品上市速度相当，获得的收益也差不多。真正的区别体现在大型“创新引领者”和其他大企业之间。
大型创新“引领者”与“落后者”的对比（四组对比从左到右分别为：把创新纳入3大优先事项、创新投入占销售额的比例、上市时间、创新回报占销售额的比例）
比起体量相同的其他企业，大型“创新引领者”将更多的资金投入于创新项目中（按占销售额的比例来算比其他大企业高1.4倍），所得回报也高（按占销售额的比例来算比其他大企业高4倍）。不过，创新大企业也需要对此投入更多的时间，非核心产品的平均上市时间要比其他企业长5个月。
2.3 战略选择的差异
相似的企业文化（红色为创新“落后者”，绿色为创新“引领者”）
在大型创新企业之中，“引领者”和“落后者”之间的主要区别是什么？出人意料的是，企业文化似乎不是主要因素。从表面上看，“创新引领者”和“落后者”的企业文化都非常相似。众所周知，创新文化是很难描述或评估的。不过，数据显示，企业文化可能不是创新成功的先决条件，只是与创新相关，甚至可能是创新成功的结果。
与其他企业相比，大型创新 “引领者” 优先专注于设计创新体系，从而发挥更大的影响力。“落后者” 则只能先将大量注意力放在解决基本问题上（包括创建新的关键性孵化开发技能、获得领导支持，以及创建清晰的创新战略）。相比之下，“引领者”似乎更有精力解决高层次的问题（比如研发产品填补市场缺口，以及创建稳定的、可扩展的外部合作伙伴关系）。
业务模式创新（右侧柱状图为不同行业中把创新作为3大优先事项的企业数量）
此外，“创新引领者”优先考虑商业模式创新的几率也要高出15%左右，尽管这一数字在不同行业之间有差异。业务模式层面的创新不仅能维护现有的盈利水平，还能构想出全新的产品来满足新的客户需求，或能使当前的业务模式适应不断变化的业务环境——上述几点能为企业提供重要的竞争优势，且在动荡的环境中尤为突出。“引领者”和“落后者”之间的差异并不意味着某些战略选择具有绝对的优势，但确实强调了内部统一的系统创新方法的重要性。
2.4 创新系统的设计
通过深入分析同行业的创新“引领者”和“落后者”的差异以及BCG的客户体验数据，可以发现“创新引领者”大致从5个方向增强创新系统的优势：包括人才、雄心、治理、漏斗管理和项目管理。据BCG的基准数据库显示，只要将任意一个维度提升1级（依照BCG的五点成熟度量表分级），就能将创新产出提高0.5至0.8个百分点（过去3年推出的产品、服务或商业模式的销售额所占百分比）；若将5个维度同时提升1级，则创新产出将提高3.4个百分点，这对任何大公司来说都是很可观的，而且容易实现。
BCG近期正协助一家大型汽车公司改进创新体系的各个要素。通过将深科技（deep technology）、前瞻性监管（regulatory foresight）与以用户为中心相结合，该公司的早期创意逐渐成形。团队在跨职能思维会议（cross-functional ideation sessions）中聚焦于未来市场机会预期，起草了一份实物模型产品发布新闻稿，以此反复完善创意想法。对于内隐的、有待验证的想法，团队则通过运用开放式待办事项列表（open backlog），应对来自技术、市场和业务方面的风险。通过这种有序的检验，最高风险的问题能首先得到解决，这极大地提高了最终在市场上取得成功的几率。此外，公司高管还设定了令人振奋且可以实现的目标，且每两个月就对投资组合和销售漏斗管理中的项目进行评估，鉴于高管们强大的执行权力，他们尤须审慎思考，并及时做出决断。
3. 持续创新
诚如特斯拉CEO 埃隆·马斯克（Elon Musk）所说，“制造生产机器的机器”比制造产品更重要。的确，实现持续创新并不是靠一次两次高质量的投入来实现的，而是利用基础创新系统的力量，将战略、生态系统、投资组合管理、治理、发展、绩效管理等要素紧密结合成一个相互促进的整体。据BCG的创新基准数据库显示，具有较好创新体系的公司在其创新产出上实现了5-20个百分点的增长（过去3年推出的产品、服务或商业模式的销售额所占百分比）。
3.1 创新模式系统化
如同盲人摸象一样，每个人都能感觉和描述大象的部分，但没有人能辨认出完整动物。同理，庞大的创新系统是复杂的、多面的：其中涉及多个职能部门的人员和团队，以及众多不断变化的组织机构（例如研发、合作伙伴生态系统、孵化器、加速器和企业风险基金），还包括决策系统、指导活动的流程，以及许多相对隐性的因素（如内嵌工具、能力和行为规范文化）。近年来，我们研究了这类系统的具体方面：成功的创新者如何获得创意、如何合作、如何组织起来支持创新，以及如何将新技术融入项目。
首先成功的大型创新企业会借鉴连续收购方（serial acquirers）的企业指导手册，并将其中的成功因素系统化，因为连续收购方会将并购经验（从识别分析目标，到价格制定和谈判，再到严密的合并后一体化进程）融入自身的管理系统中。其次，创新系统是动态变化的，需要定期再设计，同时关注系统整体性，才能实现预期的有机销售额增长。另外，持续创新还依赖各方合作、一致朝共同目标努力——持续创造一系列新产品或新服务，从而在市场上产生重要影响。
3.2 如何开展创新
企业创新体系的10个基本要素
围绕企业创新体系的10个基本要素，BCG总结了一系列有针对性的问题，为开展创新事业提供了很好的启发。以下所有问题均源于BCG的工作经验积累，且经过其基准数据库验证（该数据库包含1014家公司的创新绩效和组织结构数据），它们反映了“创新引领者”（基准公司）与那些尚未在此领域立足的公司之间的差距：
- 创新雄心。企业团队是否有共同的创新目标？团队的理想目标是否与企业战略和价值创造目标相一致，能否聚集最优秀的人才，能否找到更好的方式去服务客户和社会？
- 创新领域。企业的创新战略对客户是否有深刻的洞察力和远见，是否能辅助行动决策，又是否能够灵活地适应不断变化的机会环境？企业是否聚焦于几个有限的创新领域，在这些领域是否有成功的可能？
- 创新治理。人员和预算是否符合企业对创新优先事项的共识？能否在优先事项发生变化时及时调整，即便调整涉及多个利益相关者？
- 业绩管理。企业的业绩衡量标准和激励措施是否既能鼓励可预测的、渐进式进步，又能鼓励一步到位的创新成功？既能推动新想法产生，又能在早期对进行预判的领导者能否得到认可？
- 组织的生态系统。广义创新生态系统中的所有要素（例如研发部门、冒险事业部门「venturing vehicles」、数字化部门「digital units」和外部合作伙伴）是否有明确的职能，能否确保企业团队紧密协作、实现目标？
- 人才和文化。企业是否有脚踏实地的建设者？是否能将最优秀的人才用于最具野心的创新挑战？
- 创意与市场的匹配。企业上一个真正新颖的、解决了客户燃眉之急的创意是什么？
- 项目管理。面对竞争对手，企业是否对自身的“不公平优势”（unfair advantage）有清晰的认识，能否设法利用这种优势？
- 漏斗管理。企业潜在的有价值项目的销售管线究竟是漏斗形的，还是圆柱形的？企业能不能从过去的错误中吸取教训？
- 投资组合管理。企业是否从战略高度上管理投资组合（例如平衡核心业务与非核心业务，平衡新产品、服务和业务模式）？企业能否接受非协商一致、但有超额回报的投注？企业是否在疫情背景下对优先级和投资组合进行重新评估和再平衡？
从苹果公司的发展史就能窥见创新体系的重要性。自2005年以来，除了一年之外，苹果在BCG的“最具创新性50强企业”榜单上年年位列第一，可谓是创新成功的典范。上世纪90年代末，苹果公司陷入了困境，输给了微软英特尔联盟。当1997年乔布斯重返苹果公司后，立即着手重新调整公司的创新体系，以求获得成功。他通过与微软合作，扩大了企业的生态系统；通过将开发重点放在最有价值的项目上（如iMac），加强了创新治理；还通过定义新的创新领域，增强了公司的创新雄心（在2001年推出iPod，在2003年定义推出iTunes音乐商店）。这些举措不但创造了资源，还吸引了人才，为苹果的持续创新机制提供了动力。现在，苹果的持续创新体系居然比它的创始人还要长寿。
当然，上述10类问题并不能取代系统的评估：企业需要时常对创新体系的所有要素进行重新评估和再次验证，才能确保体系提供最大价值。不过，以上问题还是能为创新领袖提供一个起点，提出变革的理由，团结其他利益相关者，并明确第一阶段的行动要点。总而言之，持续创新成功需要时间和经验，企业必须不断实践并吸取教训。
原文来源：The Serial Innovation Imperative – the Most Innovative Companies 2020
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