麦肯锡研究了1700家公司，发现有九成搞不清楚设计师是做什么的

[图片来源：Maskot/Getty Images, Chris Ryan/Getty Images]

设计终于得到了应有的重视。多年来，设计师们抱怨他们应该被提拔至最高管理层中，与CEO和首席营销官们一起做战略决定。过去五年来，前百强公司中有40家雇佣了首席设计官（CDO），设计师们可谓实现了梦想。但现在，一个新问题出现了。根据麦肯锡（McKinsey）一个大规模的新研究，几乎没人知道首席设计官负责做什么。麦肯锡分析了1700家公司，采访了200位资深设计领袖和100位CEO，发现了一个重要的问题：只有几家公司赋予设计领袖以高层管理者的权力（之前的研究表现，由设计引导的公司比其他公司的收入多了32%），在大多数公司里，设计领导人们被并入到行政团队中，既发挥不了作用，又令人困惑。

[数据来源：McKinsey]

“我们发现，设计师确实被放到了管理层的位置，但却不一定扮演了成功的角色，”研究的合著者、麦肯锡设计公司合伙人本尼迪克特·谢帕德（Benedict Sheppard）说，“设计就像是策略，100个人有100种理解。我们所看到的全包型的设计团队主要是理解用户需求，并为用户需求创造出解决方案……但我们采访的许多CEO仍在使用1980年代的定义，包括颜色、材料和润色。”数据尤其惊人，只有三分之一的CEO能详细说出CDO所监管的内容。换句话说，66%的CEO无法说出CDO究竟在做什么，或者CDO的成功该如何度量。难怪只有10%的CEO称资深设计师在公司策略中发挥了深具意义的作用，而且，只有17%的设计领袖认为自己处于能充分发挥价值的位置上。麦肯锡的结论是，90%的公司都没能充分利用设计师的才能。

这并不意味着公司应该停止雇用CDO。事实上，麦肯锡认为恰当将设计并入到最高管理层中对公司的长期竞争力和短期盈利都十分关键。所以，对于CDO的具体角色以及负责的工作范围，业界应该达到一个共识（不过，由于企业结构和文化的不同，CDO的角色可能因公司而异）。

“我觉得在某些方面，CDO会像20年前的CMO（首席营销官）刚刚出现时那样，”谢帕德说，“当时，CMO的工作职责、成功度量方式和在商业策略中所扮演的角色也不甚清晰。”从这个角度来说，随着商业的自然发展，CDO的职位会逐渐受到肯定。

麦肯锡最早发现的是责任的问题。“我们都知道，销售领导负责达到销售目标，CEO负责生产目标，”谢帕德说。至于CDO所负责的，则远没有那么清晰。

在大多数情况下，CDO代表的是终端用户，无论是购买新手机的消费者，或者是订购递送服务的公司经理。CDO是顾客的声音，是保证产品使用者获得最佳体验的人。但你如何度量用户体验呢，它毕竟不像收入或数量那么可视化？而且，若一家公司最终决定将发展重点放在其它而不是用户体验上呢，这是否是CDO的错？因为代表的是用户，CDO负责的内容不免与其它新出现的行政角色重叠，比如首席体验官，首席创新官或首席产品官（凑巧的是，设计师都能轻易担当起这三个角色！)，这使得责任和职责的问题变得更加复杂。

不过，有些公司确实很好地发挥了设计领袖的作用。

[图片来源：courtesy Logitech]

麦肯锡点名表扬了罗技（Logitech)，包括其CEO布拉肯·达雷尔（Bracken Darrell）和首席设计官阿拉斯泰尔·柯蒂斯（Alastair Curtis）之间的关系。我们曾多次说过，这两位领袖合力将乏味的电脑配件制造商变成一家设计主导的产品创新公司，重新利用在鼠标研发上的投资来创造出新产品。但更重要的或许是他们不将设计看作一种无形资源，而是融入到从产品执行到企业策略等各方各面的功能性层面。这对罗技非常奏效，2012至2015年间，随着设计被纳入到企业中，公司的盈利翻了两番。

在某些其它的公司，部分责任得归咎于设计师对最高管理层的习惯不够了解。Lyft的设计副总裁凯蒂·迪尔（Katie Dill，曾任Airbnb的体验设计总监）认为她之所以能更快地担当起职责，就是因为获得设计学位之后，她还上了商学院。“很多时候，设计师不能发挥想要的影响力，原因在于他们说的语言外行人听不懂，”迪尔说。

她建议设计师们要更努力去“跨越”与其他人之间的“鸿沟”，她还承认，即便是在Airbnb——众所周知，该公司的创始人们是设计师——她也经常需要一而再地向新员工解释设计的价值，因为公司的发展实在太过迅速了。

“人们给我的定位不一定是准确的，可能他们太忙了！”迪尔说，“但是，你不能干等着人家给你摆正。严格来说，设计是一门比产品管理或工程更加崭新的学科，所以，有些人还在努力寻找他们的声音。”

正如迪尔最后所说的，“我很乐意去设计自己的角色，以最好地维护公司的利益。” 确实如此，若CEO们不知道CDO该做些什么，或许是时候让设计师来告诉他们了。