直播精华回顾｜BDD 之路——云巢设计对话卡蛙科技
BDD Live
6月9日晚，BDDWATCH 发起人童慧明教授担任主持人，与云巢设计创始人赵璧老师、卡蛙科技董事长卢刚亮先生现身直播间，围绕着《BDD之路——云巢设计对话卡蛙科技》畅聊并解答了许多朋友们感兴趣的话题。
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以下为本次直播内容的文字稿，经删减和修改确认。
#云巢设计咨询的方法论
赵璧：云巢设计咨询机构创立于2014年，一直秉承的初心是服务中小企业。在服务对象上，我们把今天中国具有创新价值的市场主体大致分为4类，云巢的每一类业务对应不同企业的需求。A类是大赛道里的博弈者，比如美的、格力。B类是夹缝市场的轻骑兵，抓住细分市场机会快速成长，比如小熊电器、德尔玛。C类是大赛道里的挑战者，凭借资本、人才优势入局竞争激烈的红海市场，比如瑞幸咖啡。D类是小赛道里的守成者，赛道小但有自己较稳定的生存空间，珠三角有很多这种家族企业。
在设计流程上，我认为从0到1的环节是品牌的核心竞争力——对赛道的判断、品牌定位、产品定义的理解。从设计策略到品牌设计、工业设计的输出，则是后端的执行环节。设计流程的双环模型构成了消费者对品牌的认知系统，我们在上述的每一个环节都匹配了专门的团队。
基于以上方法论，云巢咨询团队能帮助企业解决3种典型创新问题：①优化核心产品，迭代爆款产品；②提出创新概念，在第一曲线增长的瓶颈中开发新品、开拓市场；③挖掘生态发展机会，帮助规模企业利用现有的资源和势能去做更多相关联的产业。目前我们的核心业务主要有2大板块：①产品创新，即通过整合技术研发与设计创造新物种；②品牌孵化和战略咨询，包括从0到1孵化新品牌、旧品牌焕新。
近两年，我们还自主研发了“品牌美学方法论”。品牌美学问题的背后往往是内部的组织障碍、设计策略的缺失。例如，东风、上汽等大型汽车企业拥有深厚的行业沉淀，但对年轻消费者的吸引力却远逊于蔚来、小鹏等造车新势力。所以我们的这套方法论就是用来帮助大型企业打通从品牌到产品的设计价值传递路径。
#云巢孵化品牌的成功范式
赵璧：我们在BDD分享的第一个案例是和传统ODM工厂合作孵化KORIN品牌。在合作的过程中，云巢所注入的创新基因让这家工厂在创新能力、市场表现等多个层面都获得了成长和认可。KORIN先后达成400万美金的众筹支持，尽管后期市场运营能力有限，但每年的产品发布都仍能带来一定影响，去年发布的新品FLIPPACK众筹超过了54万美金。可见，产品创新比外观改进所带来的共鸣要更持久、深远，也是品牌发展的核心驱动力。
箱包品牌Korin
第二个案例是和贸易公司合作孵化运动音频品牌hakii。品牌从0到1的过程主要是由我们主导和执行的，所以早期的品牌视觉、产品、包装、营销高度统一且个性十足。因此hakii很快获得了商业成功，实现了业绩的快速增长。在这个过程中，我们把一家贸易公司转型成为了具有研产销能力的品牌公司，并且通过设计为甲方带来了巨大的商业回报，这是我们引以为傲的。
运动音频品牌hakii
#云巢未来的发展方向
赵璧：过去七年，我们曾试图转变设计服务的商业模式，尝试了设计+咨询模式、年费+股权收益模式、提成模式……在我看来，这些方式都没有真正实现设计价值最大化。设计公司转型的理想方式应该是真正去打造自己的产品、品牌、产业链。但我个人目前还没有很强的意愿去主导商业行为，而更倾向于做好自己擅长的设计和咨询。
从Korin和hakii的案例可见，设计师最能够发挥价值的阶段是0-1的品牌孵化过程；当企业规模过亿的时候，就会弱化设计赋能，而商业和资本的运作将会决定企业的成长速度和发展格局。云巢的服务理念就是用设计孵化的模式帮助传统企业获取增量，优化传统企业资源配置，实现大盘增长。传统企业转型的过程必然要经历「原创产品—原创品牌—原创公司」3个阶段，我们希望做匹配企业各个阶段需求的“陪伴式服务”，这也是我们多年来所沉淀的能力。
#寻找卡蛙的产品机会
卢刚亮：2013年卡蛙的第一款产品是便携式干衣机「衣天使」。在当时主赛道非常拥挤的情况下，我们在细分赛道找到了产品机会，该产品上市8年销售量近100万台，获得近2000万净利润。第二代产品除了优化使用体验，还强化了差旅的便携性。第三代产品则从个人转向了家庭场景，可同时容纳多件衣物，400w低功率便于在宿舍、酒店使用，预计未来将成为年收益亿级的产品。对设计驱动型品牌创业而言，想要一开始就在某个大品类进行革命性创新是很困难的，从细分赛道入手更容易突围。
卡蛙便携式干衣机产品的3次迭代
随着卡蛙扩大，细分赛道已经不能满足发展需要，所以我们开始主动挑战一些主赛道的产品。不可否认，苹果因为聚焦在特定赛道而获得了摩托罗拉、诺基亚所不具有的优势，但也不能忽视这些世界级的品牌案例和我们实际生存现状之间的差距。在卡蛙实际的创业过程中，理想的状态是深挖细分赛道的产品做成爆款，但其实横向地堆叠传统主赛道的产品、拓宽类目、寻找机会产品也是不可缺少的环节。
我们除了横向布局产品，还横向布局企业——建立榕树林创新平台。目前发展得比较好的除了生活电器类目的卡蛙科技，还有贝蛙母婴、迅蛙厨房。此外，也有一些品牌需要输血性的支持，而我们从中得到的经验教训就是要及时止损，避免进一步消耗榕树林主干系统的资源、人力和关注度。
榕树林创新生态
#蛙系企业的管理挑战
卢刚亮：设计驱动型品牌在横向管理上的难度和复杂度远大于设计公司。这不仅仅是产品系统的构建或产品设计的好坏问题，而是涉及到整个公司的运营系统，包括资本、市场、品牌、供应链等各个环节所带来的无数挑战。设计驱动型品牌创业需要的知识结构、综合素质是多维的，所以并不是所有的设计师都适合走这条路。
目前整个蛙系企业的体量是3个多亿，尚属发展初期，消耗卡蛙品牌、资金、渠道的动作不适宜太多。近2-3年来，我们把资源集中在卡蛙的品牌建设上，采取“拱卫”而非“切分”的思路，以卡蛙为主轴继续布局其他赛道。在组织方式上，我们将采取企业内部事业部或项目组的方式去做其他品类的拓展探索。
#卡蛙的未来愿景
卢刚亮：实际上，工程技术研发能力一直是卡蛙的核心。未来企业的核心竞争已经从依靠土地、人口、原材料、政策等红利，转变为依靠创新能力、品牌能力、渠道能力等要素。我们近年来研发的专业化产品涉及电机、流体力学、电控、材料等，在供应链效率、成本控制上不具有优势。所以我们需要依靠创新突围传统的电器产品，重新定义主流产品。例如这款空气循环净化塔扇，使得风扇这样的两季类产品一年四季都可以用。未来卡蛙将继续以设计创新为核心，力图成为中国家电业创新品牌走向全世界的代表。
空气循环净化塔扇
#如何看待设计咨询？
赵璧：从自身格局和认知上看，我始终觉得自己是一个设计人，对思考设计的本质更感兴趣。如果要做品牌，我更倾向于做以产品创新为内核，但体量不大的设计师品牌。在全球影响力和规模之间，我对前者更有兴趣。
据我接触到的一些国内中大型企业管理层来看，不乏很多高层对公司未来的发展规划、产品战略的思考并不清晰。面对中小企业的老板，我们可能只需要个人魅力、个人成功经验就能达成共识；但在面对巨型企业和上市公司的时候，则需要尊重科学的方法论。所以我更希望以设计咨询的方式影响企业决策层。未来，云巢会和阿里巴巴等平台公司合作，借用“数据+设计双驱动”模型植入设计战略，影响企业的中长期规划。
#规模企业内部创业
赵璧：我们早年服务的大多是1-3亿规模的中小企业，客户画像一般为两种：①创业者依靠个人能力把企业做到了一定规模，需要转型才能依托团队的力量继续发展；②家族企业的第二代接班人想要升级传统业务。
随着经济增长放缓，头部效应正在形成，越是大型企业获得的边际效益越高，竞争力、规避风险能力越强。我们最近接触到了很多头部企业孵化新品牌的需求，在未来，规模企业内部创业和生态化发展将可能成为主流趋势。在我看来，设计师在从0到1的创业阶段完全可以借助大企业的平台资源来降低风险，再自己探索1到n的发展路径。相比之下，市场出身的创业者更善于利用资本的力量迅速发展，再寻求第二曲线的增长。
#如何理解品牌孵化与品牌营销？
赵璧：很多设计师对「品牌孵化」的理解还停留在做独特的产品、VI、广告片等层面。我理解的品牌孵化应该是「产品创新+品牌营销」。如果说产品创新是烧脑的工作，品牌营销就是花钱的工作，所以品牌孵化除了烧脑还要花钱。品牌营销应该是塑造消费者对某一品类或IP的心智认知，而非具体到某个产品。设计师创业者的强项是产品创新，但营销是投入和回报的博弈过程，属于另外一个知识体系。
品牌的本质是建立人与人之间的信任，而信任的建立是非常漫长的过程，涉及到很多触点。消费者可能因为产品好看而购买，但可能要经过长期不间断的使用才会信任品牌。事实上，无论有多少资本和人力都可以做品牌，区别在于时间快慢。品牌营销的本质就是过去经营中的所有投入的合力，包括公众号、抖音号、粉丝群、展会、广告传播、产品详情、短视频……通过其中的每一个细节给品牌注入某种基因，并用这种基因持续地影响消费者。而资本可以加快这个过程，让更多的人买得起产品、更快地使用上产品并且感受品牌的价值内核。所以我认为一个优秀的品牌创业者还是要拥抱资本。
品牌代表了企业的精神和价值观，更耐久，可以超越商业周期的更迭。例如，SKG就是利用产品力和品类红利期，快速转化为品牌力的典范，把颈部按摩仪变成了品牌心智被广泛认知。企业能否做好品牌，很大程度上取决于创始人的定力和决心。不同的企业家对品牌的理解是不一样的，不是所有品牌都以塑造终端影响力为终极目标。在我看来，很多优秀的创业者骨子里都有一种信仰——塑造某种特定的影响力，而不仅仅追求规模和财富的增长。
6月23日19:00-20:40,欢迎大家来到「BDDWATCH视频号」观看直播：从设计思维到服务设计实践｜From Design Thinking to Service Design Doing，点击下方预约直播吧！
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