有色眼中的新局面、新机遇、新挑战｜直播回顾

有色眼中的新局面、新机遇、新挑战｜直播回顾

 BDDLive   NO.58

在个性表达成为主流的当下，设计美学与生活方式正以前所未有的热度重塑消费选择。yoose有色作为设计驱动型品牌与消费行业的革新者，正凭借其独特的视觉语言与匠心工艺，重新定义个人护理的时尚边界。从合金便携剃须刀到市面首款弯管式吹风机，yoose有色不仅将日常工具升华为彰显品味的潮流单品，更在年轻消费群体中引领了一场关于“美与功能兼具”的生活美学升级。

嘉宾介绍：

经超，工业设计师，设计师品牌有色的创始人。从事工业设计15年多，是始终奋斗在一线的设计师与品牌经营者。2014年，作为联合创始人创立深圳市佳简几何XIVO DESIGN，并担任设计总监带领团队为腾讯、美的、360、猫王、Ulike等企业提供设计解决方案。斩获含世界四大顶级设计奖项（德国Reddot红点、德国iF、美国IDEA、日本Gooddesign等）在内的240多项国内外设计大奖。2019年，创立yoose有色，推出首款全合金MINI便携剃须刀，通过颠覆性的设计，小巧的尺寸，全合金的机身，良好的功能体验，让人们重新认识了电动剃须刀。

经超：设计师的价值在于其强大的粘合能力，优势是不仅能够整合科技、连接供应链与产业链，同时还能融合IP、潮流艺术以及情绪价值等元素。当设计师作为品牌领导者，首先，团队氛围通常更好，成员会自然而然地默认将产品置于首位。其次，设计师创业做品牌，恰好契合了“产品为王”的时代需求，因为设计师的天职和核心能力就是创造产品。随着信息扁平化、成本降低以及各种门槛的消失，产品本身的本质核心价值反而被提升到了前所未有的高度。在这个背景下，如果不能深刻理解产品，品牌将难以实现长久的生命力或高品质的呈现。通过与众多资深品牌操盘手交流发现，他们现在最关注的核心是产品本身，甚至会优先介入并试图影响合作公司的产品部门，这意味着产品的核心价值变得至关重要。

5刀头的 MINI 5 系列的核心竞争力是什么？

经超：这款剃须刀的核心优势在于精进的技术设计，显著提升了剃须效率与洁净度。首先，其刀网厚度仅为0.005毫米，相较于传统旋转式剃须刀薄了近一倍。这种超薄设计使其在面部T区等关键部位能实现极高地贴肤度，从而带来更为彻底的剃须效果。其次，该剃须刀创新性地采用了双类型刀头组合，这种配置逻辑上能更有效地应对不同长度的胡须。其开放式刀网结构是关键突破——传统旋转式剃须刀需要胡须进入刀网孔内才能被切割，而开放式设计能更直接地捕捉并切断平贴于皮肤表面的长须，减少遗漏。在硬件层面，刀网接触面积得到了大幅提升。相较于前代旋转式产品，新设计的刀网面积至少增加了三倍，这直接提高了单次剃须的效率。动力方面，搭载了高速直线电机，提供了更强劲的切割动力和更快的剃须速度。整体而言，这款产品代表着性能导向的显著加强。如果说以往系列更侧重于性能与设计体验的平衡，那么MINI5系列则致力于将性能表现提升至更核心的地位，旨在通过上述技术革新实现更强大的实用效能，同时保持优秀的设计感。

有色如何面对和处理越来越多的竞争者？

经超：对于恶意的、直接的抄袭甚至假货问题，必须采取正面强硬的态度予以打击，目前已有成熟的第三方专业团队可以提供高效协作。对于难以明确界定为抄袭的借鉴或风格上的相似性，试图建立绝对的“防火墙”来阻止他人跟进是极其困难的。在无法杜绝模仿的环境下，保持自身的创新活力并持续快速向前发展是根本策略。竞争对手往往只在创新者取得一定市场成绩后才会跟进。然而，以“跟进”为出发点的产品，其底层逻辑是追求快速牟利，这必然导致其在性能、品质等核心要素上难以做好，最终难以持久。坚持一段时间后，很多初期模仿者往往会退出或失败。所以利用好领先的时间窗口，并依靠产品品质和创新深度才能在竞争中赢得长期优势。

从创立之初到现在核心用户画像的变化过程？

经超：品牌创立时，预期是时尚的设计可能吸引年轻的大学生用户，但价格门槛使得预期中的大学生群体更倾向于购买百元左右的低价产品。首款产品的实际主力购买者是25-40岁的群体。当品牌初期在线下铺货试销时，发现了一个显著现象是女性购买者居多，是因为她们将其视为精致、时尚、有仪式感的礼物赠送给男性。因此有色调整策略，找到差异化机会，在情人节、七夕等节点针对性营销，强化产品的“礼物属性”，成功开拓了女性送礼市场。随着品牌成长和知名度提升，男性直接用户的比例逐渐增加，市场对品牌的要求也随之提高：不再满足于“高颜值”和“礼物属性”，而是对产品性能的期望显著提升。随着用户群体演变和市场需求深化，品牌认识到最终必须回到“直道”——即在产品体验、性能实力等核心维度进行正面竞争。

有色目前缺乏哪方面的能力与人才？

经超：有色目前保持着“小而美”的状态，尚未进入高速扩张轨道，当前首要任务是建立并强化团队自身的核心能力。基于过往工作经历和公司发展初期“野蛮生长”的状态，现有团队在执行力方面非常强，但在探索性和创造力方面相对欠缺。因此我们更倾向于在保持稳定的前提下进行小幅补充，主要针对探索与创造能力进行增强。

赵斌：有色在保持团队稳定方面的实践十分成功。行业内普遍存在的“短命品牌”现象，其创始人往往抱有短期“上岸”的心态，这种心态导致企业在不同发展阶段出现严重人才断层。 最终导致虽然企业规模扩大、架构稳定，却因核心人才和灵魂的缺失，沦为依靠僵化的“组织架构驱动力”运行的“庞然大物”，丧失了创新活力和品牌灵魂。

有色在发展中如何布局渠道？

经超：目前有色的线上与线下销售额比例大致为3：2。线上即时效果转化力强，反馈迅速直接，直播、广告营销能立即看到转化率。相比较而言，线下更注重品牌建设。线下渠道时效性弱，链路复杂冗长。指令需通过区域代理、省级团队层层下达，涉及方案制定、培训、活动执行及后期验收，其核心价值在于塑造和传递品牌形象，对于有色这类注重颜值、设计和产品力的品牌，线下实体展示至关重要。因此，我们的策略是销售利润空间足够大的产品，以覆盖高昂的线下成本。高客单价产品是支撑线下运营的关键。推出更高端、性能更强的产品的部分原因正是为线下战略提供“弹药”，确保线下渠道的可持续性。

童慧明：中国制造业高质量发展的实质是高单价、高利润的模式。长期陷于低价内卷并非真正的高质量发展。

（End）

文字整理 / 编辑：李忻静

审稿策划：经超，赵斌，童慧明，郭丽丽