世界的HOTO，完美呈现BDD的范式成长力｜直播回顾
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在快速变化的市场环境中，工具行业正经历着前所未有的变革。一方面，传统的工具产品面临着功能与审美上的双重挑战；另一方面，消费者对于工具的需求不再局限于实用性，更追求品质、设计感与个性化。HOTO 小猴工具凭借敏锐的市场洞察力与卓越的设计创新能力，在这一领域脱颖而出，成为行业的佼佼者。
2025年，HOTO凭借两款创新产品——20V吹叶机与口袋充气宝，再次站在了国际设计的前沿舞台。这两款产品不仅在功能上满足了用户多样化的需求，更在设计上展现了HOTO对细节的极致打磨和对用户体验的深刻洞察。
1.HOTO 20V 吹叶机
是一款针对家庭庭院清洁设计的户外工具，兼顾高效能与实用性。产品通过新型结构布局和无刷电机技术，在缩小机身尺寸的同时保持强劲风力，适合清理草坪、路面落叶及住宅区碎屑。伸缩式风管采用虹吸结构设计，可自由调节长度并优化气流路径，搭配前端软橡胶防护环，既能高效清除车辆表面灰尘，也可避免清理过程中意外刮擦物体。
机身设计注重易用性，流线型握柄提升操作舒适度，滑杆开关与Turbo挡位的组合实现直观控制，无需复杂学习即可快速掌握。提供强力和节能双工作模式，可灵活应对厚重落叶或日常轻量清洁需求。内置可拆卸20V锂电池组，支持USB-C接口充电，续航持久且充电便利，适合长时间庭院维护作业。
2.HOTO口袋充气宝
是一款专为骑行设计的便携充气工具，可作为传统气瓶的环保替代方案。产品采用紧凑型结构设计，体积小巧可轻松放入骑行包，同时通过预设充气模式实现快速适配公路车、山地车等不同轮胎类型。内置实时胎压监测功能，配合自动停止机制，可精准控制充气量，避免过度充气风险。
机身设计兼顾实用性与耐用性，流线型圆角轮廓提升握持舒适度，轻量化材质在保证强度的同时减轻携带负担。表面采用细腻哑光外壳防滑耐磨，类皮革材质背板进一步优化触感。核心功能区以品牌标志性黄色按键突出显示，配合智能散热结构确保长时间使用稳定性。内部组件采用模块化布局，简化组装流程的同时维持简洁外观。这款充气宝以环保型充气方案，为骑行者提供高效可靠的随身工具，同时减少一次性气瓶的消耗。
嘉宾介绍：
刘力丹，HOTO小猴科技创始人及CEO。多次受邀担任德国IF设计大赛产品设计以及德国博朗国际设计大赛的评委，她带领的团队获得了包括iF，红点，Good Design在内的 100 多项国际设计奖项。被评选为2024年度安永亚太区成功女性企业家。
钱晟旻，HOTO小猴科技联合创始人、同济大学工业设计学士、伦敦艺术大学中央圣马丁学院创新管理硕士。曾任德国设计咨询公司designaffairs创新研究团队总监，服务客户包括奥迪、博世、三星、海尔等全球知名公司，积累了丰富的项目经验和产品心得。作为HOTO的联合创始人，负责整体产品策略。
段丽莎，广州美术学院工业设计学院副教授，广东省工业设计创意与应用研究重点实验室－CMF设计应用研究方向负责人。二十年致力于设计领域中以色彩与材料（CMF）为驱动的创新方法研究与设计实践，运用CMF策略为新材料、新技术拓宽应用领域，为产品、材料、色彩研发项目提供CMF趋势研究与策略指引。
童慧明，一个45年的设计学人，基于设计教育者、实践者、研究者的三重角色感悟，以“实践优于理论”为认知立足点，提出自己看见的未来“设计终局”——设计驱动型品牌（BDD）。并以中外最具有影响力的典型案例说明：1980年至今40多年的中国制造成长，为设计产业由市场竞争工具向品牌化的设计驱动全面升级奠定基础，设计作为一种影响力的时代已经到来，世界最美好的产品将正来自中国。
HOTO的成长故事
刘力丹：小猴科技是我在2016年的时候创立的，晟旻是我们的联合创始人。 HOTO品牌其实在2021年，我们经过很长一段时间的打磨，在那期间得到了小米和顺为的投资，后面我们得到了支付宝生态链基金众海以及阿里战略的投资。这是我们整个的过程，在2021年疫情中，我们天天在家打磨，怎么去做好HOTO这个品牌。
在2005年我从德国回来之后在同济大学的设计创新学院教工业设计，现在虽然教的课程不太多，但是仍旧保持跟年轻设计师一线接触，可以从他们身上学到很多。此外，我是Design affairs中国区的合伙人，在2018年被埃森哲收购设计咨询公司收购了。当时也是有个声音在呼唤，觉得那个时候是设计师创业最好的年代。所以我们跟德国合伙人一起商量卖掉公司，把精力百分之百投到HOTO的建设中。
创业就是一场冒险，分享HOTO几个重要的里程碑：
1. 小米助力下的第一款手动螺丝刀
创业初期，我们对品质、供应链和体系一无所知，只有两个设计师就开始了。我们的第一款产品是螺丝刀，当时只是单纯做了设计优化和用户体验的提升。这款产品在小米的助力下，第一批备货在七秒内售罄，远超我们的预期。这让我们意识到细分赛道的巨大潜力，也看到了设计创新的机会。小米平台不仅帮助我们感受到这个赛道的脉搏，还让我们明白，设计创新是有机会的。
2. 电动工具的创新与锂电化趋势的把握
第二款产品是电动工具，与第一款产品相隔了一年。当时我们正在BDD演讲上，我兴奋地给童老师展示新品。这款产品让我们刷新了对行业的认知，尤其是锂电化趋势的巨大机会。从非电动到电动，从非锂电到锂电，这个过程中有巨大的市场潜力。这款电动工具在小米平台上取得了巨大成功，至今仍然是爆款产品。它让我们明白，工具是长销品，我们希望打造的是经典产品，而不是一年一换或频繁更换外观的东西。
3. 小猴品牌的独立发展与海外市场布局
2021年，我们在疫情中打磨出了小猴品牌的第一款产品。这是我们在小米平台之外的第一次尝试，过程非常焦虑，因为我们之前一直依赖小米的产品定义、研发和供应链能力。但最终，这款产品磕磕绊绊地站稳了市场，成为我们比较经典的一款产品。从那时起，我们开始建设市场、营销和销售团队，并布局海外市场。虽然过程中有很多迷茫，但前辈的一句话让我印象深刻：“想不明白的时候先往前走。”每一年我们都在反思，但正是这种不断前行的态度，让我们越来越清晰。
钱晟旻：我们致力于成为科技工具的引领者。当大家看到我们的产品图片时，就会感受到我们的工具与传统工具截然不同。我们追求的是符合新时代审美的、融入现代科技的消费级工具。我们最初的产品是桌面精修类工具，比如螺丝刀、精修螺丝刀等，这些产品至今仍然是我们的经典品类，也是销售最好的产品。此后，我们逐步拓展到家庭工具领域，包括电动螺丝刀、电钻、工具箱等。我们会一直坚持这条路线，为家庭用户打造符合生活场景的工具类产品。
如今，我们已经是一家全球化的公司，甚至有些惊讶，HOTO的产品已经卖到了60多个国家，累计用户超过1000万人，我们的用户是一群年轻且充满活力的人。我们做过统计，小猴的用户年龄比传统电动工具品牌的用户年轻大约15岁，他们的教育程度也普遍较高。还有一个重要特点是，他们都非常热爱生活，对美有着很高的追求。很多用户评价我们说：“小猴的产品就像是工具界的苹果。”此外，我们的用户群体中女性的比例也比传统工具品牌更高。一般来说，传统工具品牌的用户中女性占比可能是28%或37%，而小猴的女性用户比例甚至会更高。我们的用户非常年轻，具有很强的包容性，无论性别，都能感受到我们产品的魅力。
小猴的设计基因
钱晟旻：小猴的设计基因非常浓厚，力丹和我都有设计背景，而我们的设计团队、产品团队，甚至研发团队的同事也有很多来自设计领域，他们毕业于世界各地的一流院校，曾在顶尖公司工作。迄今为止，我们已经获得了60多个国际设计大奖，图上是我们设计团队在德国领红点“Best of the Best”奖项的照片，这张照片还登上了红点奖的官方书籍。这次的BDA是我们的品牌首次获奖，之前都是单品奖。除了设计奖项，我们还获得了160多个产品技术专利，并且在IF工具创新排名榜上名列第二。虽然排名第一的是拥有百年历史的工具品牌喜利得（Hilty），但小猴作为一个成立仅七年的品牌，能够与这些百年老牌工具品牌并列，已经是非常值得骄傲的事情了。
正是因为我们的设计基因和对设计的坚持，我们获得了与纽约现代艺术馆（MoMA）合作的机会。我们的产品入驻了纽约MoMA主店对面的设计商店，以及他们在全球各地的MoMA商店，包括东京、香港等。这不仅是对我们设计的认可，也是我们品牌价值的体现。
有一次，我们的销售和客户分享了一个故事。客户抱怨我们的产品比竞品贵一些，销售就微笑着回答：“因为我们是入驻MoMA的品牌，你看看竞品有没有？”这也从侧面说明了我们的设计价值。
同时，我们还获得了与Supreme这样的潮牌联名的机会，这可不是一次性的合作。在一次联名之后，我们还会有更多联名计划。Supreme是一个非常挑剔的品牌，能与他们合作，说明我们的设计得到了高度认可。当然，我们也与国内一些知名新能源汽车品牌等进行了联名合作。这些都源于我们的设计基因，以及我们在设计上的专注和坚持。
CEO的数字洞察与设计团队的创新力量
刘力丹：作为公司的CEO，我的工作主要集中在筛选高管、面对投资人以及处理财务计算等事务，更多地是关注数字相关的内容，这些部分相对来说比较“无聊”。而晟旻则更专注于有趣的地方，比如产品研发，我们大概就是这样分工的。在产品的关键节点，我会起到一个“否决票”的作用。产品主要由晟旻来推选，我会在其中挑拣一些不行的方案，算是起到一点“刹车”的作用。
我觉得我们设计团队非常出色，只要能加入我们团队的设计师，都是经过精心挑选的，而能留下来的，都是行业里非常优秀的人才。他们不仅设计能力出色，对整体的产品感也非常敏锐。
钱晟旻：力丹作为CEO，主要是找人、找钱，以及建立体系。我们在这个良好的环境下，努力把一款又一款优秀的产品做出来。
刘力丹：其实我也有意让自己远离设计，因为作为设计师创业，我需要训练自己更多地关注数字和数据分析，尽量少做微观决策。
从小猴的品牌坚持与盈利之外的追求
刘力丹：突然有一天，我们收到一封信，说Supreme想要和我们合作。当时我们以为这是个骗局，心想哪有那么简单的事？于是回信说，如果合作必须联名，我们的品牌非常珍贵，必须露出品牌名。我们还提出了很多苛刻的条件，直到钱到账了，产品也出来了，我们才意识到这是真的。早知道是真的，我们可能前面不会那么“狠”。
不过，反过来想，这或许是因为对方感受到了我们对品牌的尊重。因为我们坚持要求露出品牌名，并且提出了各种条件，甚至表示可以不合作，因为我们并不觉得非它不可。这种态度反而赢得了对方对我们的尊重，事情也就水到渠成。后来我们去美国拜访他们，发现他们确实只愿意选择与他们觉得匹配的品牌合作。这并不是我们主动去“花钱”或者“推销”，而是我们的品牌声量达到了一定程度，他们的核心决策者自己买了我们的产品后，主动找上门来的。
童慧明：作为自主的品牌，只有达到足够的实力，才会有优秀的品牌愿意与你合作。
刘力丹：我觉得在任何情况下，我们早期其实有很多诱惑。比如有人会说，你给我贴个牌吧，或者某个渠道很大，让我给你们设计产品，但我们都抵抗住了这些诱惑。我们认定，我们不是单纯为了盈利，而是要打造品牌。当然，盈利很重要，但我们更希望通过品牌来实现盈利。
当时我正好和他们聊到为什么选择我们，他们说他们的品牌精神有点像叛逆者，而他们觉得我们是工具中的叛逆者，这种精神上的契合是很重要的原因，我们都在打破规则。
供应链策略与合作伙伴的选择
段丽莎：你们早期曾尝试拆分和重组供应链，并发现了它的高效特点。现在的供应链组合是如何完成的？相比之前，是否有一些变化？尤其是在强调小猴品牌自身建设方面。
刘力丹：刚开始的时候，作为生态链公司，小米在供应链方面给了我们很大的帮助。小米拥有全国顶尖的供应链体系，里面都是最好的工厂，比如最好的电池厂、电子器件厂，而且价格也很有优势。我们最早就是依托小米的供应链体系成长起来的，后来我们逐渐引入了符合我们工具品类的供应链，形成了一个独特的组合。
如果谈到变化，我们一直在像打造手机供应链一样去打造我们的工具供应链，把器件打散后再重组。随着规模扩大和器件研发的深入，我们在一些核心研发器件上会与战略供应链深度绑定，以便做得更深入，这是我们在垂直方向上的变化。另外，全球化也是变化之一，为了应对出口关税等风险，我们也在做一些全球化的布局。
段丽莎：在供应链关系中，品牌成长往往伴随着供应链的同步成长，而不是不断地替换或寻找新的供应商。那么在你们每次开发新产品时，是如何带动原有供应链的？是否有人能一直跟上，也是否有人会因为无法进一步合作而逐渐被淘汰？
刘力丹：供应链需要建立良好的关系，因为他们为我们承担了很大的压力，比如资金方面。他们是我们坚实的后盾，所以我们的合作必须非常透明、靠谱。我们曾经有一段时间，有些团队成员对供应链不够友好，但后来我们强调，我们和供应商不是简单的甲乙方关系，而是伙伴。在这个过程中，确实有人跟不上我们的要求，可能是因为我们的要求太高了，甚至有人嘲笑我们“太牛了”。但那些能跟我们共同成长的，都是那些充满激情的老板，他们相信我们的品牌，愿意在设计上投入同样的热情。我们的供应链与普通工具品牌有很大差距，对细节的要求非常高。
我们会选择那些对产品创新有激情的供应商，即使他们规模不大、业内也不知名，但只要他们被我们的产品理念打动，愿意和我们一起去冒险，我们就会欢迎他们成为长期伙伴，并给予他们稳定的订单。
当时我们产品研发了一年，马上要上市，结果供应商提前上线了类似产品，只是稍微更改了设计方案，但技术完全是我们辛苦研发的结果。虽然我们和供应商有绑定关系，但当时我们决定新品不上了，宁愿晚四个月，也要换掉这家工厂。我们甚至和他们打起了官司，因为我们不能容忍这样的背叛。虽然当时我们已经准备就绪，但我们坚决不上，我们关注的是合作伙伴的生态关系，如果他们有这样的行为，我们会逐渐淘汰他们。
童慧明：这个案例非常典型，几乎所有创业公司在与供应链打交道时都会遇到这样的情况。有些供应商是值得信赖的合作伙伴，但也有些会利用生产制造能力剽窃设计，抢先把产品推出去赚快钱。
段丽莎：供应链关系就像婚姻一样，价值观最重要。只有品质观念契合，才能走得更远！
海外市场成长与用户研究的策略
刘力丹：小猴的海外市场占比约80%，国内占20%，这种分布其实是一种自然形成的局面。我们把同样的资源投入到海外市场，发现那里的反馈更好，于是就进一步加大投入。
在出海过程中，我们在美国成立了自己的公司，在瑞典和日本也分别开设了分公司。之前和美国分公司的同事聊天，他们以为我们带着大笔资金过去，感觉很有底气。但实际上，当时我们资金并不充裕，处于一种无知者无畏的状态，拍着胸脯跟别人说“我们一定可以”。第一阶段，我们主要是去探测市场，发现美国用户和中国用户有很大不同，欧洲用户也各有特点。
于是，我们开始调整市场策略，针对不同地区做差异化的产品规划。随着品牌、市场和销售团队的逐渐成熟，他们给我们提供了很多用户反馈的信号。之后，我们开始做深度用户运营，真正去了解用户是谁，他们的需求是什么。经过这几个阶段的调整，海外市场做得更大一些，也更符合我们的资源分配和用户需求。
钱晟旻：作为一个创业公司，以最小的成本做用户研究，最初都是免费的。我们有一个核心用户群，最早是小米的粉丝，他们非常愿意帮助生态链公司，尤其是那些做优秀产品的公司。他们组成了一个非常活跃的核心粉丝群，大概十几个人，但每个人背后都有自己的小社群。所以，我们最初就在这些核心粉丝群里做用户调研，这个核心粉丝群逐渐扩大，我们有两个几百人的粉丝群。做用户研究时，我们会从这些群里挑选合适的用户，让他们参与产品测试或概念验证。
其实方法论很重要，我们也会用传统的方法，比如问卷调查、小组讨论、入户调查等，但并不依赖单一的方法论，而是根据实际情况灵活选择。我们有一个研究方法叫“真实内测”，就是把产品寄给用户，让他们在自己的生活环境中真实使用两周，并在群里随时反馈问题。之前我们曾在一个30人的群里测试产品，两周内收集到了200多个反馈点。虽然工程师当时有点绝望，但我们一条条梳理，整合问题，找出真正需要解决的。
刘力丹：现在，我们不仅在国内用户中调研，还在海外独立站的用户中进行。我们希望调研结果是真实的，而不是用于汇报的报告。
钱晟旻：比如这次调研新产品，我们决定在真实购买过产品的用户中招募，并给予100美金的回报，以确保研究的真实性。
刘力丹：我们在海外与当地研究者合作，因为不同地区的人文环境差异很大。最近我频繁往返美国和欧洲，实地走访用户，甚至到他们家里去了解真实使用场景。我们有当地的研究者帮助我们组织和观察，但产品经理始终是与用户深度沟通的核心。
我们最初建立自信的方式是坚持自己的设计风格。有人曾说美国用户不喜欢我们的设计，但我们发现还是有人喜欢的。我们只要找到那些喜欢我们的人就行，带着这样的信心去寻找用户，发现与他们很聊得来，因为我们之间有共鸣，他们不会要求我们改变设计风格，因为我们之间有纽带。
童慧明：产品本身自带价值观，品牌和用户之间产生共情。产品是个纽带，虽然是物质化的，但它传递出某种价值方向。
设计师的自我转变与成长
刘力丹：我经常和晟旻沟通，因为她现在的想法很像我三年前的想法。管理能力是随着业务复杂性提升的，而不是单纯靠年龄增长。首先，要克服对细节的过度关注。以前我做设计师时，1条线不对齐、逗号和句号的位置，甚至白纸不能有褶皱，我都会纠结半天。但后来我意识到，这种细节控其实是一种“自我中心”，因为设计师往往觉得自己比别人更有创造力。所以，我学会了接受别人和我有不同的想法，接受不完美和瑕疵的存在，并真心认同他人的工作。只有这样，优秀的设计师和产品经理才能成长起来。我告诉自己，不要只关注细节，而要关注整体。有时在开会时，我甚至强迫自己不发言，以此来锻炼自己的大局观。
其次，设计师需要培养数字能力。因为设计师往往对经营不够敏感，所以我花了很多时间学习数据分析和经营数据。我推动公司在内部建立数据看板，分析数字之间的相关性，这对我帮助很大。
钱晟旻：虽然是设计背景，但做了几年设计师后，就开始接触用户研究。刚到小猴时，我从项目经理做起，负责管理整个项目，之后又做产品规划。中间还做过两年市场，后来又转到研发事业部，深入了解研发流程、品质管控和供应链运作。通过在不同领域的学习，我积累了多方面的经验，并将这些经验融合起来，无论是做产品还是管理团队，都对我帮助很大。
今年我们请了外部的人事和领导力顾问，其中一位是研究人脑科学的博士。他从人脑结构和惯性反射的角度，帮助我们建立非设计师和设计师之间的沟通桥梁。比如，有人觉得自己已经在创新了，但他过去的工作经历让我觉得他好像在欺骗我，其实他已经在努力创新了，只是我们需要从另一个角度去理解。所以，我们尝试用更理性的方式去拆解问题，接受不同思维方式的人，拓宽自己的视野。
设计背景产品经理的优势与价值
刘力丹：我们曾经有一段时间，团队成员背景多样，有的来自销售，有的来自技术。这些背景都有好处，但我认为对我们来说，最适合的还是有设计基因的人。销售背景的产品经理很擅长解决问题，比如在渠道和品牌方面，他们是快速追随者，能把坑填得很好，技术背景的人则适合做技术型创新。但我们是一个设计驱动型公司，需要的是一种对现有技术的重新改造，做出适合特定人群的创新产品。因此，我们需要的是以用户洞察力为核心的基因，而这种能力在工业设计专业中得到了最好的培养。
钱晟旻：从我的观察来看，设计背景的产品经理有几大优势。首先，设计师接受过完整的产品观训练，从挖掘用户需求、设置功能满足需求，到设计外观以贴合产品功能，他们有一套完整的体系。其次，正如力丹提到的，设计师在这一过程中锻炼出了很强的用户洞察力，这对做产品来说至关重要，最后，设计背景的产品经理对美有更深刻的认知。这种美不仅仅是外观上的，更是整体体验上的。他们能感知到产品哲学，并与我们的想法趋同，甚至对无感体验的美也能敏锐察觉。
童慧明：用户洞察力是BDD品牌产品经理最重要的能力。
从试错到回归初心的创业之路
钱晟旻：我觉得最正确的是我们做出的聚焦策略。最初，我们从一个单点工具开始，向外扩散，想做很多品类、不同场景的工具，甚至想做很多品牌的联名。最初这是一个扩散的过程，但后来经过多次尝试和错误后，我们又重新聚焦到我们最核心的领域。
我们的赛道也回到了最初创业的初心，我觉得这是一个非常正确的选择。虽然中间的错误看起来很“傻”，但其实都是必要的，因为这是一个探索可能性的过程。
刘力丹：现在回过头来看，如果让我再做一次选择，我可能会在用人方面做得更好。过去我们总是觉得事情自己能做，或者倾向于培养那些不一定能做好事情的人，而不是直接寻找行业中最牛的人。这导致我们把精力放在了“救火”上，而不是放在寻找真正能解决问题的人上，我觉得这就是我们前几年发展中的一个认知局限。其实，我们品牌发展初期并不顺利，很大程度上是因为我的认知限制了企业的发展。
钱晟旻：我记得有一次在502楼下，我跟你说我们好像应该找一个供应链，因为当时小米的项目需要。你当时跟我说：“我们七个人不用供应链，自己看就行。”
刘力丹：现在想想，这其实是一个认知的局限。
设计能否成为壁垒
刘力丹：我们之前也讨论过设计是否能成为壁垒。我的观点是，如果设计只是普通水平，那它无法成为壁垒。但如果设计遥遥领先，就有机会成为真正的壁垒。
钱晟旻：之前提到过“设计护城河”，我在BBD分享过我们在研发上的投入、供应链建设以及企业创新文化的建设。刚才我还和力丹开玩笑说，美貌和任何一张牌组合起来都是王炸。
刘力丹：但关键是要足够美，并且拥有独特的优势。我们正在做的是让内部创新机制更加顺畅，提高人才密度，加快我们的步伐。我们在品类中逐步构建矩阵，这就是我们的策略，虽然市场上有很多仿品，甚至有些产品和我们几乎一模一样，但我们靠的是持续稳定的质量和连贯一致的设计基因。
段丽莎：如果总是不专注于自己的想法，而是不断模仿别人，最终会迷失方向。东看西看，看似能快速从别人那里获取灵感，但最终往往会丢失最核心的特征，变得毫无突出之处。
钱晟旻：有时候我们也会买来仿造我们的产品，研究他们是怎么做的。甚至有些地方他们做得比我们还好。
（END）
作者：伍思蓝
审核： 郭丽丽
