Babycare，做温润的母婴品牌
BDD Case 第75案
作者：张文林
母婴用品与生命成长密切相关。伴随宝宝的第一声啼哭，宝妈一路养娃、育娃、晒娃，消费需求持续升级，消费能力不断壮大。每一件母婴用品，都需要宝妈精挑细选。品牌要在母婴消费竞争激烈的市场中迎来新生，就需要更懂宝妈的心思。如今，以 90 后为代表的新生代宝妈正成为母婴消费主力军，他们崇尚科学养娃，对于精细化母婴产品有较高消费意愿和需求，母婴消费逐步呈现出高品质、更细分、重颜值的趋势。
然而，中国宝妈在购买婴儿产品时曾面临着一系列挑战。在 Babycare 创立前，母婴市场国产小品牌众多，但由于假冒伪劣盛行，消费者对国产品牌不够信任。此外，婴儿产品市场庞大而多样化，产品众多。宝妈为了选到适合宝宝的产品，往往需要加入各种微信群，花费大量时间和精力，仔细研究海量的品牌和产品，例如奶粉、尿不湿、洗护用品、玩具等，分别“做功课”，有时还需要海淘，周期长且成本高。
注意到宝妈群体的困扰，工业设计师李阔于 2014 年带领团队创立了母婴品牌 Babycare（中文名为白贝壳，以下均使用英文名 Babycare 代称）。自创立之初，Babycare 就立志为新一代母婴家庭提供一站式、全品类的解决方案，始终致力于重新定义 Z 世代人群新的孕婴生活方式。其产品整合了国内外先进的材料和技术，并基于对中国宝妈、婴儿的深入洞察进行设计创新。依托设计师创始人和设计团队的不断钻研，Babycare 的产品兼顾颜值、品质和安全，为新一代宝妈和婴儿提供了多样选择。
Babycare产品设计手稿图
Babycare产品展示
在团队的不断努力下，如今的 Babycare 已成长为母婴行业领军品牌，连续五年位列天猫 618 母婴行业第一。其产品覆盖孕期至 6 岁的育儿周期，包含尿裤、纸巾湿巾、喂哺、玩具、孕产、出行、家居等众多品类，现已在 30 多个国家，服务超 4500 万用户。作为一站式全品类品牌，Babycare 的产品覆盖超 150 个二级类目，有近 3 万个 SKU（最小存货单位）。公司拥有约 4000 名雇员，包括技术、品控等在内的设计研发团队近 600 人，还自建物流体系。同时，Babycare获 700 多项国家专利，并多次获得德国 iF、红点等国际著名设计奖项。今年的 618 购物节，Babycare 全渠道销售额超 14 亿。
2023 年 5 月，BDDWATCH 团队有幸在 Babycare 杭州总部访谈了品牌创始人李阔和高级工业设计总监赵晓光。作为设计驱动型品牌，Babycare 将设计师的同理心、用户思维、问题洞察和创造差异化策略等基因以深入、持续的方式贯穿到了公司运营的各个方面。从创业之初，Babycare 便秉持“存在即不合理”的观念，对母婴行业的产品进行了一次次设计创新。创始人敏锐、成熟的设计师视角也为其管理团队和组织提供了新的养分。经过近十年的发展，Babycare 已在产品开发、用户调研、品牌理念、创新管理和商业模式等多个层面融入设计思维，成为设计驱动型品牌的典范。
01 品牌创立：工业设计师走上创业之路
在成立Babycare之前，李阔先创立了一家设计公司，并借此见证了正在腾飞的中国制造和背后的中国消费商业。
2014 年，李阔决定创立自己的品牌，这是许多设计公司转型中非常关键的一步。起初，种子资金来源于过去工作中获得的积蓄。他提到：“我个人有一个可能偏执的想法，消费品牌不是只靠钱就能砸出来的，拿了几千万也不一定能做出品牌，而是要用产品探出路来。” 带着这个判断，他对不同行业进行了广泛调研，并锚定了一个重要的创业方向：选择一个有未来潜力、且能通过设计驱动的创新改变行业潮水的市场。
起初，他对四个行业特别感兴趣：服装、美妆、汽车用品和母婴。尽管服装和美妆市场规模较大，但很难通过设计驱动来做出现象级品牌。而在汽车用品市场，用户的需求相对固化，产品场景单一。深思熟虑之下，李阔决定将事业重心聚焦于让他产生使命感的母婴市场。
为爱重新设计
当时中国的母婴市场正处于高速增长期，尤其中产阶级人群的消费升级需求更加旺盛。尽管垂直平台提供了海量的母婴产品供应，但供需之间仍然存在巨大沟壑，为了“避雷”，父母要做许多功课。因此，Babycare 希望通过创建一个全品类的高品质母婴品牌来一站式解决问题。
Babycare 的模式被总结为 C2B2M（C：用户思维，B：“存在即不合理”的设计理念，M：“链接的价值大于拥有”的供应链）。与传统的品牌到消费者（B2C）模式不同，C2B2M 模式以用户为出发点，提出创新的产品解决方案，再反向链接全球的资源和改造供应链，落地产品。无论从商业模式还是当时很多人“看不懂”的一站式全品类战略，Babycare都显示出了自己的与众不同。就如同它的创始人李阔对自己的总结，他把自己看作是一个有些叛逆特质的创始人——在高中、大学读书期间，他就常常反思自己所学的内容：为什么要学这个？它的根基是什么？它存在的原因是什么，它与众不同的地方是什么？在他看来，许多已有的成功案例和行业默认经验法则并不一定正确。正是秉持这种“存在即不合理”的理念，李阔踏上了用设计塑造母婴行业格局的星辰大海。
2. 用户为先：用户思维作为公司核心价值观
当 BDDWATCH 团队走进 Babycare 位于杭州的总部时，公司大厅的文化展示墙上将“用户思维”列为公司的首条核心价值观。从用户的角度出发、站在用户视角思考问题和设计产品是创始人始终坚守的理念。
首先，Babycare 对用户思维的重视不限于设计师，而是渗透进整个业务部门。作为以工业设计为背景的创始人，李阔会从公司顶层传播用户思维的理念。在公司月会和内部学员培训等场合，以潜移默化的方式培育员工对“大设计”观念的认识。在李阔看来，每位管理层的同学都需要懂用户、懂生意、懂品牌。
Babycare 的员工往往能够站在比自己经手业务更高一层、更大一些的视角去看待和理解自己所做的具体事情。如此一来，在秉持大设计观念进行各项职能工作时，很多问题和矛盾便能够被有效避免。这种思维的传播并非一蹴而就，而是需要以循序渐进的方式一刻不停地进行培育和引导。
其次，对于设计团队而言，将用户思维落实到产品开发的前期环节十分重要。在传统的设计工作模式中，设计师往往拿到设计需求后直接进入设计概念阶段，而不是进行用户洞察和产品定义。为了将用户思维融入产品设计流程，Babycare 建立了专门的用户研究团队，通过数字化技术采集和分析“来自用户的声音”，基于海量用户反馈做出产品策略和设计决策。同时，Babycare 认为，冷冰冰的数据难以代替品牌和用户之间的面对面交流。因此，公司设计团队还会对目标用户进行深度访谈，并借助多种方式将用户的意见和反馈纳入产品开发的前期。
这种将用户思维引入产品开发前期的方式被 Babycare 生动地归纳为“先设后计”。“计”是一种技法，但最重要的是“设”，也就是以父母的心态做产品的思维方式，想清楚用户最想解决的问题是什么。在产品开发中，将“设”放置于“计”之前，才能将用户的所思所想嵌入并转化为看得见、摸得到的设计方案。此外，为了进一步确保用户思维贯彻到产品研发过程中，创始人还会在每个星期四参加为时半天的产品开发例会，亲自把控产品开发进展。
“海浪之音”用户调研专项计划生动地体现了 Babycare 如何基于用户思维进行产品创新。在海浪之音，团队成员会邀请一些用户来到 Babycare，与Babycare 的产品经理、设计师等专家一起畅聊他们使用产品时的感受和痛点。用户可以基于自己的体验和感受尽情吐槽，而项目团队则在经过用户同意后通过摄影机将或吐槽或称赞的过程记录下来。这种方式可以让设计师们听取到原生的、没有任何过滤的用户反馈。而这些来自用户的批评和赞扬也会成为产品经理在后续产品决策时的参考依据。
在 Babycare 看来，以“海浪之音”为代表的用户调研方式能够有效将外部视角引入公司内部产品开发流程。当内部视角趋于固化时，团队成员可以通过外部视角来获得新的启发和理解。外部成员可能没有认知上的限制，从而提供更加新颖的视角。
此外，同理心和共情力是 Babycare 落实用户思维的具体通路。设计师应具备换位思考能力。只有和用户共情，设计师才会主动换位思考。当用户不再是 PPT 上的一些提炼点，不是 excel 里面的一堆数据，而是当作鲜活的个体，设计师的作品往往便会离用户的真实所想、所感更近一点。如此一来，Babycare 的项目团队便能够站在用户的维度做每一个决策，并作为用户的代言人开发产品。
研发团队背后的故事
作为 Babycare 的第一个爆款产品，婴儿背带体现了设计师对同理心的关注。西方品牌的背带关注简洁轻便，而舒适性往往被排到次要位置。但是东方女性照顾小朋友往往将舒适和安全放在第一位。因此，Babycare 的婴儿背带基于亚洲女性的特点，提供了适当的承托和支撑，以确保婴儿的安全和母亲的舒适感。此外，考虑到传统的中国腰凳虽然功能实用，但外观不美观，Babycare 的婴儿背带采用了更具吸引力的造型设计。2014 年时，相对于外资品牌的售价 2000 元以上，以及市面上中国品牌的低价竞争（大约在 89 和 99 元之间），Babycare 婴儿背带的售价定在 300 元左右。这一兼顾品质和性价比的定价使得婴儿背带在上市的第一个双十一就达到 500 万销售额，并连续多年拿到线上销售额第一的出众成绩。经过 9 年时间的不断打磨，婴儿背带已历经 10 次产品迭代，获得 31 项专利。在创立公司前夕，褚鹏程先是找了之前研发的副总工，但早已举家搬去了苏州，每次他回广东出差，褚鹏程都会约他见面，还专门到上海和苏州去找他聊现实与梦想，经过几个月的沟通后，这位研发的同事再次搬回广州，加入创业团队。
最后，为了将用户思维真正转化为实体产品，Babycare从创立之初就重投供应链，凭此将捕捉到行业中存在的问题和需求缺口，转化为产品创新的落地。这包括原料的溯源与链接、技术的创新开发、生产能力的匹配等方面的突破。目前，Babycare 已经和 9 家全球顶尖原材料企业达成战略合作，10 家达成深度合作。同时，Babycare 的研发团队不仅在高精尖的实验室中进行基础性研究，还与生产一线的工人通力合作。Babycare 团队还经常需要对生产设备、生产线进行重新设计以满足产品创新和用户需求。他们与工人一起调配所需的渐变色，与技术人员一起打样。从原材料到技术和生产，创新贯穿Babycare产品研发品研发的全程。
Babycare原材料战略合作伙伴
这种贯通产业链上下游的产品开发方式，使得 Babycare 的设计师能够深入理解供应链的运作机制，并更好地将用户的想法和需求转化为实际的产品特性。同时，这也是一个持续迭代的过程，Babycare 的研发团队需要不断关注市场的发展趋势和用户的需求变化，进行产品和技术的创新和优化，引领行业潮水的方向。
3. 品牌理念：为爱重新设计
Babycare 对用户体验的关注也体现在品牌理念层面。在 Babycare 创立之初，产品开发团队致力于秉父母之心做产品，将母亲对婴儿的爱和温暖注入产品设计的每一个细节。在创始人李阔看来，好的产品自己会说话：“我相信产品本身能够传递信息，每天都在通过产品塑造品牌形象。每款产品的展示页面、文案等无时无刻都在传达着品牌理念，而品牌属性的形成也在用户的一次次点击中完成。”秉持这一理念，Babycare 产品的首批用户是内部员工的宝宝们。“员工愿意使用自家产品，至少说明这些产品在用户这里是令人安心的”。
Babycare 没有将预算用于大规模品牌宣传，而是在后台潜移默化地塑造着消费者的认知。正如创始人李阔所言：“其实我们一直在潜移默化地做品牌，但可能不是一般品牌部门理解的那个‘品牌’。”
随着品牌实力的壮大，Babycare 开始重新梳理品牌理念。2022 年 3 月 28 日，Babycare 正式推出全新升级的品牌 logo，并发布了全新的品牌 Slogan：为爱，重新设计。
在李阔看来，“为爱”代表 Babycare 一直坚守的价值观，即秉父母之心做产品。“重新设计”意味着重新定义一个品类的方向和价值观。品牌在进入任何一个品类时都需要重新表达自己，并根据对行业、用户和商业运作的全面理解，重新定位品类。这包括重新设计产品，重新树立产品的卖点和特色。他认为这也是整个设计团队的价值所在，同时也是对 Babycare 品牌所坚持的一种价值观。
在进入新的品类时，Babycare 往往不会延续现有企业对该品类的定位和方式，而是会从底层的本质出发进行重新梳理，打破常规，确保团队具备重新理解行业的能力。在高级工业设计总监赵晓光带领的设计师团队中，每当启动一个新的品类项目时，都会从零开始重新构思和设计。这意味着重新理解产品、重新理解用户需求和重新定义产品的目标。
Babycare原材料战略合作伙伴
“为爱重新设计”的品牌理念充分体现在“无漆床” 的开发过程中。在此之前，几乎没有品牌生产和销售无漆婴儿床。为了让出生后的小 baby 睡的环境更安全、健康，准妈妈们通常会提前购买放置通风，消除潜在的安全隐患。然而，Babycare 意识到，即使家具中的甲醛含量在一段时间后会减少，但并不会完全消失。这促使他们决定从根本上解决婴儿睡眠环境的安全性问题——甲醛主要来自于油漆，因此，他们决定成为开创者，打造一款不使用油漆的婴儿床。
打破常规认知的是，无漆床的工艺和成本比一般床高出许多。原因是没有油漆的保护，木材的瑕疵将完全暴露，而为了实现光滑的表面，需要更加精细的打磨工艺。此外，为了避免使用金属材料，Babycare采用了榫卯结构的组装方式，这进一步增加了成本。为了找到合适的合作伙伴，李阔跑遍了中国的大小家具厂，但没有人愿意接受这个挑战。
最终，他决定自己建立一个工厂来生产无漆床，这意味着巨大的资金投入和努力。无漆床的诞生过程，体现了 Babycare 对品牌理念“为爱重新设计”的执着追求。回头看，这确实推动了整个行业潮水方向的改变。如今，无漆床已经成为市场上的成熟品类，也有了成熟的供应链，Babycare 也得以完成了从自有工厂向成熟供应链的转移。
Babycare无漆婴儿床
除了梳理品牌 Slogan，Babycare 还进一步统一了产品设计语言。团队深刻感受到设计语言在品牌理念传达中的重要性，并意识到在品类繁多的情况下，固化品牌形象会限制创新和适应性。因此，品牌采用了一种独特的方法来梳理和塑造 Babycare 的设计语言。
团队提出了“1+N+X”的概念，其中“1”代表固定的元素，保持品牌的调性和一致性；“N”代表多个品类的感觉和调性，需要将其精心梳理和定义；而“X”则解决了主题和变化的问题，让品牌在对外交互中充满新意。这种方法使得 Babycare 能够在保持设计语言一致性的同时，应对不断变化的市场需求。
他们注重保持品牌的一致性，同时为每个品类赋予独特的特征和基因，以满足不同产品线的需求。例如，“云朵”是湿巾类产品的一项重要品牌元素。当营销团队成员希望通过将“云朵”改为“花瓣”元素以迎合市场需求和增加销量时，李阔坚持将品牌元素传承放在更重要的位置。这种设计语言的梳理和传承使得 Babycare 能够在不同品类中传递一致性，使得 Babycare 的设计语言得以深入人心，成为品牌的重要特征和竞争优势。
Babycare云朵湿巾
4. 创新管理：携少年气员工共成长
对于一家拥有约 4000 名雇员的行业头部公司而言，高效、科学的管理是企业健康发展的重要命题之一。在 BDDWATCH 团队采访时，我们惊喜地发现八零后创始人李阔拥有一种特殊的魅力和心态，即强烈的“少年气”。他平和而谦虚的态度让他成为团队中备受尊敬的领导者。他总是保持着温文尔雅的举止，用平和而睿智的语言表达自己的观点。面对创业过程中的困难和挑战，他往往能够保持冷静，并从独特的视角和洞察力中找到解决问题的方法。这种少年气也体现在 Babycare 团队的各位成员身上。Babycare 公司员工的平均年龄仅为 28 岁，团队中的许多成员都是 90 后、95后。他们往往不满足于按部就班，而是相信在创造中才能真正体现出团队的价值和影响力。为了管理一支充满“少年气”的团队时，创始人李阔并没有循规蹈矩，而是采取了以下几个关键措施：
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激发团队成员的积极性和创新思维。团队成员被鼓励挑战传统观念，参与激烈的讨论和交流。会议的风格也得以转变，引入了像红蓝军一样的机制，以推动团队成员在提出方案和讲解思路时更加完整和有挑战性。这种积极的交流氛围激发了团队成员的潜力和创造力。
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重视团队成员的心理需求。意识到年轻一代员工可能会面临焦虑和迷茫，他们注重给予团队成员鼓励和关爱。通过多种方式激发团队成员的积极性，对工作保持热情和动力。同时，他们也意识到员工在物质生活之外，精神层面的需求同样重要。
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实行“专家配少年”的团队组成原则。在团队中，既有行业资深人士，拥有丰富经验，又有能够跳出行业看待用户需求的年轻团队成员。不同部门的同学们一起合作，确保每一款产品从企划开始就能满足用户和市场需求。此外，他们建立了相应的考核机制来评估团队成员的表现。
为了更好地引导员工的发展，Babycare 的管理者会根据个人的表现和发展阶段，对考核的权重进行调整。这意味着管理者会根据员工当前的任务和挑战，调整其在考核中的重要性和期望。此外，公司引入领导力拓展项目。访谈时，Babycare 高管团队刚刚完成一项徒步挑战。他们选择了敦煌这个颇具挑战的目的地，进行了一次全程 60 公里的徒步活动。这项徒步挑战不仅是一项体力上的考验，更是一次团队合作和领导能力的锻炼。参与者们需要相互协作、相互支持，共同克服挑战并完成整个徒步路程。在这个过程中，他们需要展现出领导者的决策能力、团队合作的精神以及适应变化的灵活性。
团队徒步挑战
通过以上的措施，Babycare 成功地激发了团队成员的积极性和创新思维，打造出了一支充满“少年气”的高效团队。这种管理模式不仅可以在企业内部实现共同成长，还可以为整个行业提供借鉴和启示。
5. 商业模式：C2B2M
C2B2M（Customer to Business to Manufacturer）是一种商业模式。C2B2M 商业模式强调用户参与、产品的创新和供应链的全球链接，旨在通过满足用户需求、提供优质解决方案和改善供应链来推动业务的成功发展。对 Babycare 而言，这一商业模式具备如下涵义：
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用户（C）不再是被动接受产品的对象，而是参与产品研发和设计的主体。Babycare 将用户需求置于产品研发的中心位置，把用户（C）视作宝贵的合作伙伴，从而让用户的需求和想法成为产品创新的源泉。
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对于品牌方（B）而言，Babycare 的设计理念是“存在即不合理”，意味着他们不满足于传统的产品方案，而要提供“十倍好”的解决方案。
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对于制造商（M）而言，Babycare 关注的是链接全球的技术和材料，以推动供应链的改革。他们寻求与全球范围内的合作伙伴合作，以获取优质的原材料和先进的技术，从而提高产品的质量和竞争力。
Babycare 的团队成员们需要真正倾听用户，了解用户的真实需求，而不仅仅是在制定产品计划时考虑供应链（M）的能力和现有的产品。他们并不仅仅满足于供应商提供的产品或技术，而是时刻关注用户端（C），并将用户需求反馈给供应链，反向改造。这种思路让 Babycare 能够突破传统的限制，跨界探索，不受制于自身的设备和技术，无论是中国制造还是全球选材，Babycare 都寻求更多的想象空间。
借助 C2B2M 模式，Babycare 在纸尿裤品类上取得了创新。通过“成分党”式地拆解一片纸尿片，集齐来自德国、美国等多个国家的全球顶尖技术和原材料，他们推出了皇室纸尿裤。这种合作不仅为 Babycare 带来了全球优秀的资源，也为用户提供了卓越的产品体验。对自己和团队的严苛、对第一的追逐，都不是为了满足胜负欲，也远非“第一”本身，而是因为这些或许是达成理想最高效的方式。把视角拉长，到达山顶之前，好的坏的，都是风景。当然，这些也不代表能做到优秀。
由2018 年，Babycare与 2000 多位宝妈合作，共创了第一款纸尿裤，实现既柔软又透气的“全能”解决方案。2023 年，Babycare 推出了新生儿专研纸尿裤，专为出生 90 天内的新生儿研发，在底层、芯体、腰围和面层方面进行了颠覆性的创新，彻底改变了行业的认知，为新生儿提供了更舒适的专业产品。凭借优秀的产品，Babycare 在激烈的纸尿裤红海市场竞争中迅速崛起，短短四年就登上了类目销售榜首——2022 年 618 获得了天猫尿裤品类店铺销售冠军、京东高端尿裤类目销售冠军以及抖音尿裤品牌榜的 TOP1 地位。
新生儿纸尿裤
作为一款明星产品，“紫盖云朵湿巾”同样展现了 Babycare 部署和实现 C2B2M 模式的经验。在过去，婴儿湿巾市场上的竞争主要集中在价格方面，各品牌为了降低成本纷纷推出越来越薄的湿巾。然而，当 Babycare 深入研究用户需求时，他们发现这些湿巾在实际使用中存在一些“不合理”的问题：薄湿巾容易破裂、擦拭效果不佳等。
基于 C2B2M 模式，Babycare 决定从用户的角度出发，重新思考湿巾的定位。他们意识到用户需要的不仅仅是性价比，更重要的是实用性和舒适性。普通湿巾的加液倍率是 3.2 倍，清洁力不够且容易干燥。为了提供更好的清洁效果，Babycare 将湿巾的加液量调整为 3.8 倍，并采用了经过 7 重过滤的 EDI 纯水作为配液。然而，要将湿巾的重量从 40 克增加到 80 克，对供应链来说是一项巨大的挑战。由于布料增厚，传统的高速切割工具无法满足要求，甚至刀片被切坏了好几把。为了解决这个问题，Babycare 团队不得不投入大量时间和精力进行调试。
当解法超出行业已有供给，找到合适的布料供应商也是一大难点。为此，Babycare 的研发团队花费了四个月时间奔波于全国各地，吃了一路闭门羹，才得以找到最佳合作伙伴。此外，Babycare 还大胆地采用了异形盖的设计，升级三套模具，以实现单手可开合的顺畅手感。这款湿巾如今已经达成了连续4年天猫行业第一的类目霸主地位，2022年也拿下了京东类目第一。
湿巾产品
可以说，基于 C2B2M 模式，Babycare 也实现了供应链的创新。一套精密、庞大的供应链体系支撑着Babycare在多品类突围。
对 Babycare 而言，“链接的能力大于拥有”。因为当拥有一条产线时，需要计算的是分摊固定成本，产能最大化，但会被已有的束缚住，难以改造和突破创新。当通过链接的方式，将生产伙伴、设备商、原材料商打通，反向改造的时候，能撬动的能量远大于自有供应链。对于现有供应链无法满足或涉及核心安全的环节，Babycare 会自建工厂。比如为了做出无线头的婴儿背带以及保证奶嘴、牙胶等入口产品的安全性，Babycare 相继建立了相关工厂。
供应链的豪华朋友圈为Babycare的创新插上翅膀。Babycare 最近发布了防胀气玻璃奶瓶“0 泡瓶”，通过深入了解用户需求和痛点，与有机硅制造企业德国瓦克一同历时三年研发出符合母乳喂养触感的奶嘴。此外，Babycare 与比利时材料科学企业索尔维（Solvay）建立了战略合作关系，探索在喂哺产品中应用创新材料解决方案。这些共创共研的朋友圈，将提供高品质的原材料和创新解决方案，为 Babycare 的产品创新加码。
“0泡瓶”奶瓶产品
同时，品质把控是母婴行业的生命线。Babycare 在品控上的全链路强把控，不仅限于原材料的集采，还包括通过审核验厂、体系辅导、现场稽核、抽检送检等环节对生产环节进行全面管控。例如，为了保护婴儿餐椅在运输过程中不受损，Babycare 会向工厂提供详细的打包系绳标准操作规程。
在此过程中，Babycare 对中国的母婴制造业领域起到了正确的推动作用。越来越多的中国母婴品牌意识到，只有通过提供更优质的产品才能获得长期效益。例如，在Babycare引入后， 更多的品牌推出无漆床，并助推无漆床制造体系的成熟。此外，Babycare 还通过品控标准跨界升级的方式来抬高行业的天花板。例如，其玩具车间按照洗护车间的管控标准进行操作，在设备、管理和流程上进行了显著的跨越式升级。
后记
Babycare 的创业历程是一段生动的设计驱动型品牌发展史。早期，Babycare 的创始人接受了工业设计教育并创立了设计公司。后来，他们创立了品牌，链接了供应链和线上线下平台，培养了组织能力等。Babycare 团队将设计师具备的同理心、用户思维、问题洞察和创造差异化策略等基因以深入、持续的方式贯穿到了公司运营的各个方面。令BDDWATCH 团队印象深刻的是，Babycare 将设计思维融入、整合到公司运作，促使其成为品牌发展的竞争优势之一。
Babycare 的许多实践可为设计师创业提供新的启发。
首先，Babycare 坚信“存在即不合理”的认知理念，重塑行业生态。优秀的设计师不仅基于现有问题改良方案，而是重新思考和架构何为本质问题，以及问题是否真实存在。Babycare 不断思考行业规则是否合理，现有产品的存在形式是否必要。正是借力于这种敢闯、敢挑战的少年气，Babycare 才得以一次次改变母婴产品基本面貌，甚至在某种程度上改变了母婴行业的基本格局。据创始人李阔所言：“凭借一腔血勇，当时的我没有跟行业内的人聊太多。如果跟行业内的聊太多，听到很多现实的东西，也许我就放弃这个市场了。”
其次，Babycare 将用户思维落实到品牌理念和产品开发流程中。对一个行业头部品牌而言，产品开发的依据不仅仅是销售业绩和市场表现。伴随“为爱 重新设计”的品牌 Slogan，Babycare 将爱与呵护注入产品开发，坚持从切实的母婴人群经验和感受出发，从零开始构思产品设计。对许多创业型中小品牌而言，用户调研和洞察常被视为高投入、长周期、低回报的“苦差事”。Babycare 采取了一些较为新颖的方式，在产品开发前期引入用户调研，从根源处创新。公司决策层向不同职能同事传播“大设计”观念；组建数据驱动的用户研究团队收集分析“来自用户的声音”；建立“海浪之音”用户调研专项，邀请用户和产品经理、设计师等专家畅聊产品痛点；协同供应链满足用户痛点，对原有的供应链体系进行改造。这些实践为设计师创业提供了新的思路，也将持续激发我们对设计驱动型品牌的认识和反思。
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