联影CDIC：大设计思维的世界级医疗创新引领者｜直播回顾
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在高端医疗装备领域，设计创新正成为推动行业变革的关键力量。联影医疗凭借其独特的“大设计思维”，将设计与技术深度融合，不仅重新定义了医疗设备的用户体验，更在全球范围内树立了中国品牌的标杆形象。这种创新理念不仅改变了人们对医疗设备的传统认知，也为整个行业的发展提供了新的思路和方向。
嘉宾介绍：
任文永，深圳爱博合创医疗机器⼈有限公司联合创始⼈、董事、副总经理（产品/设计/临床）。拥有⼗余年⼯业设计和新产品设计与开发、及团队管理经验。同时，致⼒于设计思维在企业产品开发、管理及战略层⾯的研究与实践，并对⾼校重⼤技术成果的产业化拥有丰富的实战经验。《设计思维与创业实践》联合作者、《设计师式认知》译者、《远⻅的艺术（the art of longview）》译者（出版中）。曾参与中国⼯程院重点咨询项⽬“设计竞争⼒研究”。
联影医疗的愿景，设计文化与产品创新
姚春江：联影医疗成立于2011年3月21日，希望从0到1打造中国人自己的高端医疗装备，我们的愿景是成为世界级的医疗创新引领者。我们希望通过集团内不同子公司的协同，为医疗健康事业创造价值，推动健康大同的实现。
在设计方面，联影医疗遵循一定的设计理念。
- 感官纯粹，首先在设计上追求外观的纯粹性，去除一切视觉杂音，以极简的设计风格创造纯粹的感官体验，传递医疗行业的专业精神。这种纯粹性背后，是设计师对造型和色彩的严格克制，力求在视觉上呈现出简洁、专业且符合医疗行业本质的设计理念。
- 情感化设计，我们希望设备不仅具备功能性，还能够具备情感。借助当下人工智能技术的赋能，联影医疗致力于将设备打造为具备人格化的智能设备。设备能够理解、判断并主动回应用户需求，与用户进行主动交流。向用户传递关爱、信任和尊重，提升用户在使用过程中的情感体验。
- 引领时代精神，不仅局限于当下的需求，还着眼于未来。公司希望设计和设备能够时刻保持与时代同步，甚至引领时代精神。
在产品创新方面，联影医疗推出了多款重磅产品。例如全身PET/CT设备uEXPLORER，它是目前全球范围内筛查癌症最好的设备，与传统PET/CT相比，它的轴向视野达到近两米，扫描精度提高40倍，同时在全身扫描时，辐射剂量可减少至传统PET/CT的1/40。
此外，联影医疗还推出了首款智慧仿生微创介入系统uAngio 960，在设计上做了大胆的尝试，采用更柔和的曲线和曲面，突破了以往硬朗几何外轮廓的设计风格。
公司还做出业内第一次的将RT与诊断级CT融合的创新，CT-linac，使定位到治疗的整个过程可以在一个房间、一台设备上完成。
从市场表现来看，联影医疗已进驻中国TOP100医院中的94家，超过1000家三甲医院使用我们的设备。在国内新增市场占有率方面，联影医疗的国产设备在各赛道的占有率持续提升，这一趋势也从侧面反映出我们在产品研发、市场拓展和客户服务等方面的用心投入。
联影医疗如何支持设计团队发挥其作用和价值？
姚春江：在公司的整体创新矩阵中，设计创新占据重要位置。公司成立之初便将设计创新纳入战略规划，这为我们设计师们带来了极大的幸运与机遇。正是基于此，联影才有机会在各种场合分享设计创新的成果与经验，并不断积累与探索。
我们的底气源于对核心部件的研发、生产与制造的全面掌控。这种对底层核心技术的掌握，为设计创新提供了坚实基础，也让设计团队能够更加自信地发挥他们的作用。设计创新中心在联影内部拥有较高的话语权，这背后是公司整体设计文化的有力支撑。这种设计文化贯穿于联影的研发管理体系，涉及各个岗位与角色，让设计团队能够充分表达自己的观点与创意。
特别值得一提的是，联影集团董事长薛敏博士和联影医疗首席品牌官俞晔珩女士，虽然并非设计专业出身，但两位对设计的敏感度极高，对设计的要求也非常严格。薛总曾明确提出要打造像「苹果」一样的大型医疗设备，这一目标至今仍是联影设计创新的灯塔。苹果的设计之所以吸引人，不仅在于其外观好看，更在于其易用性和卓越的工艺。联影也致力于在设计、工艺和用户体验三个维度上不断突破。
在每次重要的样机评审现场，其实都能看到薛总的身影，他对设计细节的关注与认可，体现了联影从上至下对设计的重视。这种自上而下的身体力行，对设计细节的关注，是联影设计文化从无到有、逐步塑造的关键。很多时候，管理层对设计的要求甚至比设计师本身还要高，他们从多个维度、多个视角推动设计团队不断进步，让设计在联影的发展中发挥出更大的价值。
设计师视角下的硬核创新
姚春江：从设计师的视角来看，硬核创新并非只是技术层面的突破，更是通过对用户体验的深刻洞察，赋予高科技设备更多的人文关怀和情感价值。以下通过几个案例来展示设计师如何为高科技设备赋能创新。
“大设计思维”与“设计创新+技术牵引双轮驱动”战略的形成
姚春江：其实联影医疗在成立之初并未设立设计团队，但薛总凭借丰富的创业经验，从一开始就明确了公司的战略布局：要做就做全线的、全球范围内最高端的医疗影像设备。这一高举高打的定位在国内医疗设备领域是独一无二的。因此，联影不仅要在技术上达到顶尖水平，从产品体验到外观设计，都必须与这个定位相匹配。
另外，医疗设备行业与消费电子行业不同。医疗设备主要面向B端客户，而非C端消费者。对于大多数人来说，高端医疗影像设备既陌生又昂贵，且在日常生活中并不常见。与C端产品相比，医疗设备的用户反馈并不直接，市场竞争也并不激烈，尤其是在用户体验方面。因此，无论是B端用户还是C端用户，对医疗设备的期望主要集中在核心功能和性能达标上，很少有人会提出对设备外观或产品外壳品质的高要求。
然而，薛总希望联影的产品是能够代表中国、代表国内走向国际市场，因此他心中的产品标准是极致的，从一开始就将设计提升到公司战略层面，尽管深知在医疗设备领域做好设计的难度远超消费电子或交通工具领域。影像设备单台价格昂贵，产量无法与C端产品或交通产品相比，产业链也不够成熟，整体重量与消费电子相差甚远。但薛总仍为联影设定与苹果公司相当的设计标准，我们大家都很认可这个标杆，即使我们都知道这极具挑战性。
然而我们的设计文化形成并非一帆风顺，即使在联影内部，不同角色之间也会因视角不同而有所坚持。设计师追求美观的外观，工程师则更关注设备的可靠性和稳定性，两者之间存在天然的矛盾。但自上而下的支持至关重要，薛总亲自参与每一次的样机评审，对每一个细节严格把关，这种对设计的重视逐渐影响了整个团队。
随着时间推移，设计师在产品创新中的价值逐渐被认可。设计师对用户的敏感度使我们天然能够发现并解决用户细微的体验问题，与研发团队形成互补。联影的产品研发团队逐渐意识到设计师带来的价值，从而形成了独特的设计文化。从最初的设计与工程之间的博弈，到如今团队形成共同目标，联影的设计文化在不断进化和发展。
谈谈联影与国际品牌“GPS”的对比
姚春江：联影虽然在时间维度上是后起之秀，但公司从成立之初就直接对标全球顶尖的”GPS”（GE、飞利浦、西门子）品牌。这些国际巨头在医疗设备领域拥有数十年的深厚积累，产品线经过长期迭代，对全球用户需求有着深刻的理解，这些都值得联影学习。
然而，联影并不畏惧竞争。联影立足于中国庞大的市场，致力于改变国人的就医体验。作为一家中国的医疗企业，我们拥有天然的优势，能够有效控制设备成本，提供更贴合中国国情的服务。联影的快速响应和服务能力也在市场拓展过程中得到了充分体现，我们的服务连续多年在行业评比中名列前茅，这都展现了国产企业在产品和服务上的独特价值。
在核心技术方面，联影的底气来自于全线产品核心部件几乎100%的自研和生产。基于此，联影能够推出在技术上全球领先的硬核产品，从技术层面直接与国际品牌竞争。
在设计方面，联影强调中国式设计。联影的设计语言以极简、几何、理性为主，与西门子有相似之处，但在细节上融入了情感化因素，对所有与用户接触的部件进行了柔化处理，以传递温暖和柔和的使用体验。
在与国际品牌的交流中，联影经历了从被质疑、被排斥到逐渐获得认可的过程。在全球行业展会上，联影凭借出色的产品和设计逐渐吸引了国际同行的关注。如今，越来越多的国际友商主动来到联影展台交流，这从侧面反映了联影在产品和设计上的进步得到了认可。在这个过程中，我们始终保持开放态度，欢迎各方交流，未来也期待与更多角色进行深度合作。
任文永：联影在设计领域的进步和成长，背后是团队在设计和技术上的自信以及快速的跨越式发展。这种发展不仅赢得了市场，也赢得了竞争对手的尊重。设计作为最直观的表达，让用户和观者能够从产品界面、造型和设计语言中直接感受到品质和品牌形象。联影的成功也体现了公司组织架构和领导重视对设计价值的深远影响。
谈谈体验创新实验室（EIL）的建立意图与使命
姚春江：我2012年加入联影，此前已有近六年设计公司的工作经验，主要负责工业设计。在联影的前十年，工作大致可分为两个关键阶段：
- 第一个五年，团队非常急迫地需要推出联影自己的产品。当时没有成熟的设计流程，设计师主要负责根据工程团队提供的成熟硬件架构和3D模型进行外观设计，或是说“给它包个壳”。这一阶段，团队在美学层面打磨联影的设计语言、元素和气质，并努力改变供应链，以实现更好的生产供应品质。2012年，我们提出了“天眼”概念，但当时并未期望项目团队能理解和接纳这些创新想法。设计师们只是希望让研发团队看到设计能力的边界，不仅仅局限于制作漂亮的外壳。随着时间推移，团队积累了大量创意，但受限于立项项目的明确时间、投入和需求，许多想法难以落地。尽管如此，部分想法还是在项目组的共同努力下得以实现，但仍有很多创意被搁置。
- 第二个五年，团队尝试落地部分创新想法，但过程中异常艰难。许多想法虽然被认可，却因项目架构和组织合作模式的限制而无法推进。为了打破困局，联影曾尝试寻找外部合作伙伴，包括小型研发团队和大型供应链企业，但均因技术实力、体制限制或高昂报价而未能成功。最终，联影决定自主成立体验创新实验室（EIL），以实现创新想法的落地。
2021年，联影正式成立EIL，我从工业设计团队抽身，开始组建这个新团队。EIL的使命是创造更好的医疗用户体验并持续引领。实现0-1的创新。我并没有给这个团队设立一个天花板，或者设立一个边界，我们跟所有的小伙伴讲，我们的天花板其实取决于我们自己的能力。EIL分为三个职能团队：前瞻设计、体验工程和人因工程，负责从提出想法到实现想法的全过程，并从人因角度全程论证和保驾护航。
目前，EIL已成功实现两到三款产品的落地，尽管团队规模仅十几人，但已展现出强大的创新能力和潜力。我们认为这个团队承载的使命在我们的心中是无限大的，它能够支撑起设计师的天马行空，让设计师心中的梦想成真。
任文永：我认为体验创新实验室可能是联影下一个发展阶段非常重要的引擎，尤其是在实现跨越式的创新方面。
姚春江：我们希望如此。每个行业从蓝海到红海，竞争会越来越激烈，颗粒度也会越来越细。我们希望医疗行业在未来能够变革甚至被颠覆，而EIL将为行业带来全新的体验、个性化和定制化解决方案。在行业竞争加剧之前，我们希望先补齐行业短板，如人机交互等，为未来的变革做好准备。
童慧明：从设计师的角度来看，设计驱动企业产品创新方面，联影的前十年可以分为两个阶段。第一个五年，团队主要通过工业设计提升产品外观，赢得市场和内部认可。第二个五年，联影推出了许多业界首创的产品，这些创新虽然基于现有项目的技术解决方案，但为用户体验带来了显著提升。然而，EIL的成立可能会带来全新的颠覆性创新，从0到1地提出全新的产品概念，并推动这些概念落地，从而引领企业产品发展方向。
体验创新实验室（EIL）的成员架构与组织地位
姚春江：体验创新实验室（EIL）作为设计创新中心的重要组成部分，为不同产品线和不同模态的创新提供支持。这种架构赋予了设计创新中心全局视角的优势，使我们能够看到公司内所有产品线的布局以及相互赋能的潜力，从而提出更全面的整合创新方案。EIL不仅能够连接不同公司的相关产品线，还能整合通用资源、技术和想法，成为公司内部的创新桥梁。
在团队成员构成方面，EIL分为三个相对独立的职能团队：
前瞻设计团队，与设计师紧密合作，但核心职能并非传统的建模和出图，而是通过用户洞察提出创新想法。他们需要深入了解用户、临床场景和产品使用场景，以发现创新机会和痛点。前瞻团队成员通常具有设计背景，但更看重敏锐的洞察力和总结能力。
体验工程团队，涵盖软件工程、硬件工程和机械工程的跨学科人才。他们不仅具备扎实的工程技能，还拥有设计背景，能够以敏捷的方式从设计角度出发解决工程问题，将设计思维融入工程实践中。
人因工程团队，负责通过科学手段解读抽象的设计反馈，帮助团队理解用户的真实需求和偏好。人因团队的目标是将抽象的用户反馈转化为具体的、可操作的设计建议，从而提升产品的用户体验。
EIL的成员背景多元化，涵盖设计、医学、理工科、建筑等多个领域。我们现在超过半数的成员来自帝国理工和皇艺联合培养的跨学科项目。这种多元化的背景使得团队成员能够从不同视角出发，共同推动创新，同时也是我们大设计思维战略的体现。
联影医疗如何保障设计师在产品开发中的利益？
姚春江：联影医疗在保障设计师发挥价值方面采取了多项措施。首先，尽管公司规模不断扩大，但联影依然保持了扁平化的汇报路径，尤其是对于设计团队。成立14年来，联影的重要项目设计方案仍能直接呈报给公司最高管理层，高层领导会亲自关注每个重要项目的设计方案及创新机会。这种扁平化的管理架构为设计师提供了直接与高层沟通的机会，确保设计价值能够得到充分重视。
其次，我认为设计团队应主动发挥价值。在良好的组织架构支持下，设计团队需要更积极地向其他部门展示设计的价值，推动跨部门合作。在项目开发过程中，设计师可以提前介入，在项目立项阶段就参与方案编写，提出设计要求和创新尝试。这种早期介入确保了项目方向的一致性，避免了后期因设计变更带来的额外成本和时间延误。通过这种方式，设计团队与其他部门能够形成合力，共同为管理层提供成熟的方案。
童慧明：联影的这种模式让人联想到苹果公司在乔布斯回归后对组织架构的调整。苹果将设计作为核心部门，其他技术部门需通过设计团队与业务部门连接。联影似乎也采用了类似的模式，将设计置于产品开发的核心位置，确保设计思维能够贯穿整个产品开发流程。
任文永：这种对设计的重视和尊重对设计团队发挥价值至关重要。从个人经验来看，优秀的设计人才需要合理的组织架构和创新氛围的支持。联影的实践表明，高层管理者对设计的重视和理解能够为设计团队创造良好的工作环境。同时，管理者也需要具备对设计和人才的品位，否则即使有优秀的设计人才，也可能被埋没。
谈谈情感化设计的价值
姚春江：情感化设计之所以被称为“情感化”，是因为情感本身是一种相对抽象的内容。与功能性能等可量化指标相比，情感化设计的价值难以直接衡量。在创新过程中，联影医疗将创新分为可量化和不可量化两类。可量化创新例如减少扫描步骤、缩短扫描时间等，而情感化设计则属于难以量化的范畴。尽管如此，联影依然高度重视情感化设计，原因在于医疗设备行业的用户复杂性。
医疗设备的实际操作者是医院的专业技师，但最终的终端用户是患者。作为设计师和医疗设备品牌企业，联影希望无论对于B端用户还是C端用户都能提供良好的体验。然而，情感化设计在行业内往往被忽视，因为B端用户通常不会为这些额外的情感化功能支付更多费用，这点在早期会有鲜明的感受，但如今情况也在慢慢改变。我们认为，不管是哪一层级的用户，情感化设计的价值始终会以某种方式反映在整个体验过程中。
简单的例子，患者在扫描过程中的紧张情绪可能导致意外行为，进而影响扫描效果，甚至延长扫描时间。而通过情感化设计，如灯光、声音等元素，可以缓解患者的紧张情绪，使扫描过程更加顺利。这种设计不仅提升了患者的体验，也间接提升了技师的工作效率，减少了医患矛盾。在这个时候，情感化设计并非只是抽象的表层装饰，而是能够成为产品的销售亮点，让B端用户愿意为此买单。
任文永：医疗产品的用户和客户具有多样性，涉及三个关键角色：医院负责采购设备，医护人员（医生、护士、技师等）使用设备，而患者则是最终受益者。情感化设计的核心在于综合考虑所有用户的体验，找到一种解决方案，让不同角色都能从中受益。联影在情感化设计方面的实践表明，这种设计理念不仅提升了患者的体验，也优化了整个医疗流程，最终实现了多方共赢。
设计团队在联影实现中国高端医疗设备由“‘追随者’向‘引领者’跨越”变革中发挥了哪些作用？
姚春江：首先，联影确保了设备的外观和品质能够匹配我们的高端定位，使设备在视觉和触觉上都对得起定价。
其次，联影将用户体验和安全放在首位，致力于让设备的使用过程更加舒适、高效、有效且愉悦。
最后，联影通过设计创新为产品赋予独特价值，使得设计在销售过程中成为亮点，帮助销售人员更好地向客户介绍产品。这种价值的创造也反哺了研发过程，让研发团队更加理解设计的重要性，从而形成良性循环，推动产品不断优化和创新。
设计团队在联影实现中国高端医疗设备由“‘追随者’向‘引领者’跨越”变革中发挥了哪些作用？
姚春江：首先，创新需要足够的心理准备，包括面对拒绝、不理解和可能的失败。基于这种准备，联影在实操层面采取了开放的态度，设计师不仅是设计的执行者，也是创新的实践者和内部的“销售者”，需要向联影内部的各个团队推销创新理念。
为了实现创新，联影成立了独立于项目之外的体验创新实验室（EIL），专注于从项目中抽离出来进行前瞻性的创新工作。这种架构的变化使得EIL能够独立于日常项目，避免了项目压力对创新的干扰。EIL通过建立不同层级的平台（可以简单地分为：L1、L2、L3），分享洞察、提炼想法并形成完整的创新方案。
- L1平台，在公司内部通过内网分享团队在全球范围内的洞察，包括临床、需求和技术方面的观察。这些分享每周两到三次，每次可能需要一周到两周的准备时间，目的是保持团队对技术、临床和需求的敏感性。
- L2平台，基于L1的观察和洞察，进一步提炼出具体的想法和概念，并形成完整的方案。L2平台涵盖各个业务单元（BU）和分子公司的核心产品和临床需求，从更聚焦的范围进行分享。
- L3平台，涉及更高保密级别的顶层想法，与特定的目标用户保持交流。
任文永：姚总提到的一个观点让我印象深刻：在工作流程中，设计师需要向内部各部门“销售设计”。这意味着设计师不仅要提出创新方案，还要主动向市场销售部门、技术团队等推广自己的设计理念。这让我对联影设计团队有了更深刻的认识。因为在很多企业中，设计创新很多时候并没有得到充分的理解和尊重。而联影医疗自上而下对设计创新的尊重、理解和重视，是我们本次对话讨论质量的核心所在。
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文字整理 / 编辑：伍思蓝
审稿策划：姚春江，任文永，童慧明，郭丽丽
